Ловушка желаний. Как перестать подражать другим и понять, чего ты хочешь на самом деле

В 2013 году в Zappos внедрили новую философию управления – «холакратию». Основатель Ternary Software Брайан Дж. Робертсон, разрабатывал «холакратию» как «социальную технологию» и «операционную систему» для организаций, потому что сам искал лучший способ управления собственной компанией. Он запатентовал название и принялся внедрять его в своей компании и проверять на других. Вскоре «холакратию» приняли такие крупные компании, как Zappos и платформа интернет-изданий Medium.

В книге «Холакратия. Новая система управления для стремительно меняющегося мира» Робертсон рассказывал, как Тони, услышав его выступление на конференции, загорелся его идеями. «Zappos развивается, – говорил Тони. – У нас работает полторы тысячи сотрудников, и нам нужно расти, не теряя предпринимательской культуры и не увязнув в бюрократии. Я пытаюсь найти способ управления компанией, как городом».²⁴ Холакратия должна была помочь ему в этом деле.

В холакратии традиционная иерархия управления заменяется самоорганизующимися командами, работающими над конкретным проектом. Идея заключалась в том, что традиционные титулы руководителей заменяются рядом ролей, которые служат той же организационной цели. Эти роли в разные моменты времени могут исполнять разные люди, которые избираются через процесс управления в соответствии с конституцией.

Когда мы общались с Робертсоном, он сказал, что главная задача– отделить человека от роли ради принятия наилучших решений для организации. Это устраняет личное эго из важных процессов. Но отделение роли от человека порой выявляет иные, скрытые проблемы.

В рамках перехода на новую систему Тони отказался от титула руководителя. Прежняя управленческая иерархия исчезла в мгновение ока. То же произошло и с проектом Downtown. И возник, как мы еще увидим, подражательный кризис. Нет, речь не шла о провале системы управления, как это представляли популярные деловые издания. Возникла система, которая открыла возможности для кипения тайного миметического желания.²⁵

Ориентированный на человека подход к бизнесу должен признавать всю сложность человеческих взаимодействий, то есть человеческую натуру. Попытки привить человеческой натуре нечто чуждое, что ей не соответствует (например, организационную «операционную систему», которая не соответствует подражательным желаниям), открывают ящик Пандоры.

Управленческая иерархия в Zappos исчезла, но сеть желаний и потребность людей в отношениях с моделями – нет. У человека всегда есть иерархия желаний: некоторые модели кажутся ему предпочтительнее, а некоторые вещи желаннее других. Мы иерархические существа. Вот почему мы придаем такое значение спискам и рейтингам. Нам нужно знать порядок вещей, их соотношение. Устранение иерархии противоречит этой фундаментальной потребности.

Когда Zappos перешел к холакратии, то, что исчезло наверху (видимые роли и титулы), возродилось в иной форме внизу.²⁶ «Среда стала более политической, – сказал мне журналист Эме Грот, который писал о холакратии в журнале Quartz. – Люди теряют уверенность в своей работе… не понимают, как сохранять свои роли и свою работу. Но несколько человек, обладающих бесконечной властью, остались, потому что у них были крепкие отношения с Тони». Существовала скрытая сеть желаний, которую никто не мог расшифровать.

Неожиданно ворота подражательного соперничества широко распахнулись. К 2010 году, когда Тони издал книгу «Доставлять счастье», маховик компании обрел новую отправную точку. В оригинале «доставление счастья» было последним этапом процесса. В новом варианте стремление к счастью стало первым и основным шагом процесса.

Для человека будет слишком безапелляционно думать, что он может «доставлять счастье» кому-то еще, даже собственной супруге. Это не наше дело. И уж точно не дело компании.

Миссия «доставления счастья» радикально отличается от миссии «облегчить покупку обуви». Отправная точка маховика кардинально поменялась, стала более амбициозной и осмысленной, но одновременно и более опасной.

Большинство людей оценивает свое счастье относительно других людей. Когда отправная точка маховика – доставление счастья (и клиентам, и корпоративной культуре), система начинает оперировать неопределенным понятием счастья, перегруженным подражанием.

Когда счастье становится главным желанием сообщества, в котором никто не знает, что такое счастье и как его достичь, все начинают озираться в поисках моделей желания, достойных подражания. А поскольку во Фрешменистане все живут рядом друг с другом и действуют на одном игровом поле, начинаются конфликты всех со всеми.

Я видел, как счастье воспринимали как мем, то есть как нечто такое, что можно доставить или передать от человека к человеку по формуле. Но счастье – это не мем, и доставить его невозможно.