Магическая уборка на работе. Создайте идеальную атмосферу для продуктивности и творчества в офисе или дома

Для автоматически повторяющихся еженедельных совещаний есть правило по умолчанию: они проходят всегда, кроме тех случаев, когда их специально отменяют. Подумайте, можно ли заменить регулярные совещания срочными, когда появляется действительно важный повод?

Во-вторых, тщательно продумайте состав участников. Учитывая современный цифровой способ рассылки, приглашать людей на совещания стало слишком легко. К тому же велик соблазн пригласить как можно больше народу, чтобы совещание выглядело более важным или чтобы, как вам может казаться, все прошло более гладко. Задумайтесь: если бы все приглашения пришлось писать от руки, стали бы вы тратить на это время?

В действительности слишком большое число участников лишь затягивает совещание. Важен не полный конференц-зал, а присутствие в нем нужных людей – тех, кто может поделиться уникальной информацией, обладает правом принимать решения или совершать необходимые действия.

В-третьих, указывайте в приглашении цель совещания. Это поможет людям решить, необходимо ли их присутствие. Если такой необходимости нет, дайте им возможность не приходить, не боясь негативных последствий. Если вы считаете, что без конкретного человека совещание будет неэффективным, дайте ему знать о его ключевой роли. Если без него совещание пройдет ничуть не хуже, в его присутствии нет необходимости.

Позаботьтесь о том, чтобы программа содержала достаточно подробностей, тогда люди смогут адекватно подготовиться. Например, можно набросать варианты конкретных решений или предложить какие-то шаги на обсуждение, попросить людей заранее продумать вопросы и предложить им высказать свои идеи.

В-четвертых, поощряйте участие. Вы пригласили людей для того, чтобы они вносили свой вклад в работу. Нет более быстрого способа деморализовать группу людей, чем все время говорить, не давая никому вставить и слова. Дайте понять с самого начала, что ваша цель – представить на совещании идеи каждого, а не заставить всех просто слушать вас или соглашаться с каждым вашим словом. Когда руководители слишком много говорят, это замедляет принятие решений[69], снижает продуктивность[70], да и в целом ведет к принятию не самых удачных решений

[71].

Избегайте принципа переклички, когда каждый должен поочередно высказаться. Вместо этого просите людей включаться в обсуждение, когда они хотят добавить что-то новое. Подталкивайте их к активному участию вопросами с открытой формулировкой, побуждающими к дебатам, и создавайте атмосферу, в которой каждый может высказаться без опаски. Задавайте, например, такие вопросы: «Как по-другому можно взглянуть на эту проблему? На какие слепые пятна нам следовало бы обратить внимание? Как наши покупатели (сотрудники и т. д.) к этому отнесутся?»

Совещание нуждается как в цели и программе, так и в подведении итогов.

Если кто-то ведет себя пассивно, особенно на регулярных совещаниях, быстро переговорите с ним, чтобы поощрить к большей активности в следующий раз. Ему кажется, что он не может ничего добавить? Если да, то почему? Потому что его присутствие необязательно? Тогда разрешите ему не приходить. Если же человеку не хватает уверенности (например, он занимает низшую должность по сравнению со всеми остальными присутствующими), объясните, что пригласили его потому, что хотите слышать его мнение.

В-пятых, ограничьте продолжительность совещаний. Полчаса и час – самые распространенные варианты, потому что это круглые числа; но никаких других оснований для такой продолжительности нет. Совещания редко заканчиваются раньше заявленного срока, даже когда нужная работа завершена. Если вы отведете на них несколько часов, они и будут длиться несколько часов.

Если совещание продлится больше часа, люди почти неизбежно начнут отключаться. Если предусмотрено очень длительное совещание, то первая его половина обычно оказывается непродуктивной, поскольку спешить вроде как некуда. Более короткое совещание не только отнимает меньше времени, но и заставляет людей собраться и даже может способствовать их креативности.

Попробуйте сократить регулярные совещания на пятнадцать минут, потом еще на пятнадцать – и так до тех пор, пока не дойдете до минимального количества времени, необходимого для обсуждения вопросов.