Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

У этого есть и другая сторона. Не каждый готов, а самое главное, способен принять на себя риск и связанные с ним последствия. Это зависит как от психологических особенностей людей, так и от возможностей. Например, вы можете потребовать компенсации за сорванные сроки проекта, но если человек или организация не способны ее выплатить, то какой в этом смысл? То же относится и к самому пониманию того, в чем именно заключается риск. Для этого требуется личная и профессиональная зрелость, которой обладают далеко не все претенденты на участие в сложных проектах.

Для снижения риска можно использовать принципы контроля неопределенности, которые заложены в «Методе параноика», но у всего есть предел. В некоторых проектах риск неизбежен, например, когда успех зависит от исследовательских задач и невозможно спрогнозировать, сколько времени займет их выполнение. Похожая ситуация складывается в проектах, ориентированных на принципиально новые бизнес-модели, где неясно, как примут продукт пользователи. Везде, где степень риска невозможно заранее просчитать, важно понимать, каким запасом прочности обладают участники проекта и до каких издержек они готовы дойти. Это также следует использовать в качестве одного из факторов, который нужно учитывать и на уровне проектирования, и на уровне организации проектной работы.

Чем больший риск берет на себя человек, тем большим контролем за ситуацией он должен обладать. Как канатоходец над пропастью, вы вряд ли согласитесь на трюк, если не сможете выбрать материал для каната, время суток, когда солнце не будет вас слепить, и погодные условия, чтобы избежать дождя и ветра. То же самое относится и к проектной работе, где имеют значение выбор людей в команду, технологии, способы управления и бюджетирования, плюс все решения, относящиеся к устройству цифрового продукта. Как проджект-раннер вы обязательно должны контролировать ключевые параметры проекта, ведь от них зависит получится у вас добиться нужного результата или нет. И это, вероятно, самый сложный для бизнеса момент, поскольку деньгами он еще готов поделиться, но вот передать часть контроля, как правило, нет.

Здесь я должен привести последний аргумент в пользу подхода, когда проджект-раннер наделяется достаточными полномочиями для управления процессом создания цифрового продукта. Делать что-то хорошо можно только когда веришь в сам продукт, и в методы работы над ним. Не принимая идеи, лежащие в основе бизнес-модели компании, вряд ли получится продуктивно находить способы их реализации. Возможно, для вас будет сюрпризом, но большинство IT-проектов терпят неудачу, и специалисты из нашей отрасли часто теряют уверенность, что их работа имеет хоть какое-то значение. В результате многие включаются в проекты без веры в успех. Для них это просто способ заработка, без уважения к ценностям бизнеса, с которым они взаимодействуют. Получается негативный замкнутый цикл.

Чтобы его разорвать, проджект-раннер должен изначально оценивать реалистичность замысла со стороны бизнеса, и в этом он может полагаться только на свое профессиональное чутье. Зачастую на бумаге все выглядит убедительно, но, если интуиция подсказывает, что не все так гладко, как может казаться владельцу компании, с этими подозрениями стоит разобраться, прежде чем приступить к работе. В терминах принципа проектирования это означает уменьшить неопределенность и только после этого двигаться дальше или не двигаться, отказавшись от участия в проекте. Если проджект-раннер будет действовать по навязанным правилам, в которых он не уверен или которые вызывают у него неприятие, то говорить о готовности взять ответственность на себя вряд ли получится. Напротив, будучи уверенным в предлагаемой бизнес-модели продукта и опираясь на подтвержденные опытом инструменты и методы организации проектной работы, проджект-раннер сможет по-настоящему проникнуться целями проекта и передать эту вовлеченность проектной команде.

Цена привлечения проджект-раннера

Теперь, когда есть концептуальное понимание взаимосвязи между полномочиями, мотивацией и принимаемым на себя риском, можно рассмотреть подходы к проектам, которые требуют разной степени вовлеченности проджект-раннера. Да, кажется, что в большинстве случаев необходима его максимальная концентрация на проекте, но у этого есть своя цена, и она не всегда оправдана.