Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

(3) Существуют проекты, где от проджект-раннера может потребоваться не просто высокая, а экстремальная вовлеченность. Речь идет о высокотехнологичных стартапах, аналогом которых в корпоративной среде может быть запуск новых направлений в бизнесе. И там, и там проджект-раннер чаще всего выступает не в роли приглашенного консультанта и организатора, а становится соучастником амбициозного замысла, по крайней мере на отрезке жизни компании, пока она не достигнет зрелости. Это означает, что в случае со стартапами продюсерский подход может использоваться самими предпринимателями, если у них достаточно технических компетенций.

Цель состоит в нахождении новой бизнес-модели, которая сможет доказать свою работоспособность на практике. Неопределенность таких проектов требует непрерывной проверки различных гипотез и изменения направления развития как продукта, так и бизнеса в целом. Проджект-раннер, как активный участник, должен не противодействовать изменениям, а наоборот, иметь мотив к поиску наилучшего сочетания схемы работы компании и цифровых инструментов. В этом ему может помочь возможность воплощать собственные концепты, о которых я рассказывал в «Кодексе проектировщика». Бизнес будет рад получить источник новых идей в его лице. На таком взаимном интересе и могут сойтись владельцы новой компании и проджект-раннер.

Неудивительно, что при таком уровне вовлеченности полномочия проджект-раннера приближаются к тем, которыми обладают организаторы бизнеса. Он по-прежнему определяет принципиальную схему решения и то, каким образом будет реализован цифровой продукт, но к этому добавляется его участие в решении того, какова будет схема работы компании. Право голоса при формулировании бизнес-модели достается не просто так. Проджект-раннер вкладывает в проект свои собственные средства. Объем вложений может отличаться от проекта к проекту, но в любом случае дает право претендовать на долю в прибыли компании. Риск тоже понятен – при неудаче вложения в проект могут не вернуться.

Сочетание интересов бизнеса и специалистов

Проджект-раннер, имея прямую связь с бюджетом, уже не может его рассматривать просто как цифры в таблице. В отличие от наемного менеджера, он знает цену деньгам, которыми оплачивается работа над проектом. Считайте это KPI прямого действия, который меняет его отношение ко всем аспектам проекта и позволяет иначе решить вопрос сочетания интересов бизнеса и специалистов. Это одна из сильных сторон продюсерского подхода.

В противоположность этому обычным способом согласования условий проекта служит игра «Угадай, если сможешь». Именно так стоит смотреть на конкурсы и тендеры. От потенциальных исполнителей проекта ожидается, что они предложат условия, которые устроят заказчика, но почему эти условия именно такие, им не сообщается. Хотя из бизнес-модели компании естественным образом следуют ограничения бюджета и сроков реализации необходимых для нее цифровых инструментов, это вовсе не значит, что данные ограничения являются константой. Вместо того, чтобы объяснить потенциальным участникам причины ограничений проекта, из них выбирается один из вариантов, который попал в диапазон допустимого бюджета и сроков. Остальные предложения даже не рассматриваются.

Победителю тендера кажется, что его выбрали за лучшее предложение, но он не знает объективных причин. Это незнание создает проблемы для проекта в будущем, потому что у команды нет понимания настоящих целей, и она не может соизмерять свои технические решения с ними. Между целями бизнеса и функциональными требованиями, которые обычно указываются в техническом задании, лежит огромная разница. То, что кажется специалистам безобидным отклонением от заданных параметров в свойствах проекта, на деле оказывается критическим с точки зрения бизнеса. Но ни у одной из сторон нет возможности понять позиции друг друга.

Проблема в том, что для бизнеса вопрос оценки и планирования проекта – это одно, а для специалистов – другое. Каждая сторона смотрит на согласование условий со своей точки зрения. Специалисты обычно не понимают, что бизнес интересует только решение его задачи, и все варианты рассматриваются с позиции окупаемости затрат. Бизнес тоже не учитывает, что любая оценка со стороны проектной команды – всего лишь гипотеза из-за неопределенности, о которой уже столько было сказано в этой книге.

Напомню, что существует две модели работы компаний, выполняющих проекты. Первая – торговля ресурсами, в данном случае рабочим временем специалистов, например программистов или дизайнеров. Это пресловутые человеко-часы, которые можно по-разному упаковывать. Вторая – продажа и применение уникальных знаний, значимость которых раскрывается применительно к конкретному заказчику. Их нельзя измерить с точки зрения затраченного времени исполнителя, поскольку это либо готовая методика или технология, либо креативные задачи.