Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

(1) Когда не стоит вопрос о внесении изменений в бизнес-модель и необходимо обеспечить лишь технологическую реализацию, например, онлайн-сервисов, от проджект-раннера требуется только спроектировать продукт и подобрать необходимых специалистов, организовав проектную работу. Так обстоят дела в компании, которая занимается развитием своих цифровых инструментов в рамках сложившейся схемы работы. Если принципиальная схема решения уже сформулирована, не стоит повышать ставки и искать способы мотивации проджект-раннера для высокой вовлеченности в проект. Это начальный уровень, когда его роль совмещает в себе менеджера проекта, проектировщика и менеджера продукта.

При таком сочетании ролей проджект-раннеру должно быть достаточно полномочий в определении способа воплощения принципиальной схемы решения, то есть устройства продукта, плюс права подбора команды и организации проектной работы по своему усмотрению. Кроме возможности поучаствовать в интересном проекте, мотивацией может быть достаточно крупное вознаграждение. На него можно смотреть как на страховую премию бизнеса, и риск проджект-раннера состоит в том, что если ему не удастся достигнуть поставленных целей проекта, то она не выплачивается. Без дополнительного вознаграждения оплата работы проджект-раннера должна быть сопоставима с зарплатой мультидисциплинарного специалиста, кем он и является на начальном уровне. Успехом проекта будет считаться соответствие характеристик цифрового продукта изначальным целям, что никак не связано с возможными коммерческими результатами его использования. Проджект-раннер не участвует в формировании бизнес-модели, ответственность полностью на стороне бизнеса.

(2) Иначе обстоят дела в компании в момент ее трансформации. У владельцев уже есть понимание необходимости изменений бизнес-модели, но чтобы понять, в чем они могут состоять, может потребоваться помощь в анализе возможностей цифровых технологий. Это как раз тот момент, когда к работе должен подключиться проджект-раннер, и, в отличие от обычного технического консультанта, уже на столь ранней стадии от него потребуется высокий уровень вовлеченности. Только так он сможет правильно расставить акценты и подобрать подходящие технологические инструменты, на которые станет опираться новая бизнес-модель. Вряд ли вы будете спорить, что эффективность усилий не только проектной команды, но и бизнеса в целом, будет полностью зависеть от точности такого выбора.

В подобной ситуации вопрос качественной технической реализации конкретного цифрового продукта важный, но не первостепенный. Радикальные изменения в работе компании всегда связаны с большими рисками, и бизнесу стоит найти способ заинтересовать проджект-раннера, чтобы не потерять еще больше. Например, это могут быть проценты от экономии расходов компании за счет использования внутреннего технологического инструмента, созданию которого посвящен проект, или выплаты, пропорциональные коммерческому успеху нового онлайн-сервиса. Давая проджект-раннеру возможность заработать на результатах своей деятельности, бизнес фокусирует его на поиске коммерчески выгодных продуктовых решений.

Вполне ожидаемо, что полномочия проджект-раннера должны быть шире, чем просто управление проектом по своему усмотрению. Он должен контролировать в том числе аспекты устройства работы компании, выраженные в принципиальной схеме решения. Способом установить баланс ответственности служит то, что бюджет проекта, выделяемый бизнесом, – это фактически его бюджет, который находится под его управлением. При его превышении для проджект-раннера существует риск оплатить работу специалистов из своих средств. Он выступает гарантом того, что согласованный бюджет позволит реализовать запланированный объем задач. Конечно, имеет значение характер работ на каждой стадии проекта и подход к прогнозированию, о чем подробнее будет рассказано в следующей главе.

Ответственность проджект-раннера на данном уровне вовлеченности не распространяется на возможную коммерческую неудачу использования продукта. Его риски связаны только с собственными ошибками в управлении и проектировании. Издержки, которые может понести компания из-за новой бизнес-модели, полностью лежат на стороне владельцев, поскольку это их уровень принятия решений. Кроме цифровых инструментов, на успех влияют и другие факторы, которые находятся вне контроля проджект-раннера. Эта граница ответственности нужна, чтобы интерес проджект-раннера был выше угрозы потерь, обеспечивая необходимый уровень вовлеченности.