Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Принцип продюсирования задает правила, по которым строится такая работа. Прежде всего данный подход нужен для ведения проектов типа «Мозги», где изначально не определены ни его параметры, ни способ решения задачи. Сначала требуется сформулировать концепцию продукта вместе с бизнесом, затем собрать команду под конкретный проект, передать участникам видение продукта и провести их через все стадии вплоть до запуска. Разделять функции создания концепции и дальнейшего контроля над реализацией продукта между разными ролями нельзя, так как при этом будет размыта ответственность проджект-раннера, который должен правильно расставлять приоритеты и учитывать все важные факторы на этапе проектирования.

Для других типов проектов продюсерский подход может быть избыточным. Проекты типа «Седина» предполагают, что решение задачи уже существует, и цель проекта – правильно его применить. В этом случае проектная команда выступает носителем знаний, а состав ролей специалистов подбирается под выбранное решение. Проекты типа «Процедуры» тоже могут обойтись без проджект-раннера, поскольку не требуется искать решение, связанное с изменением бизнес-модели компании. Работа направлена на доработку существующих цифровых инструментов. В таком случае можно использовать общепринятые подходы с привлечением аналитика, проектировщика и менеджера проекта.

Тем не менее здесь присутствует интересный момент. В проектах типа «Мозги» часто есть смысл использовать уже готовые наработки и технологии, а также вносить изменения в действующие системы. Поэтому все три типа проектов могут быть объединены для решения одной большой бизнес-задачи, и проджект-раннер должен скоординировать их работу. Все это только подтверждает идею из второй главы о том, что индустрия создания цифровых продуктов – экосистема дополняющих друг друга компаний, команд и отдельных специалистов.

Во второй главе мы рассмотрели понятие форматов работы, представленных в виде персонажей и названных по аналогии с медицинскими ролями, и впервые ввели понятие проджект-раннера. Настало время вернуться к этой концепции. По сути, продюсерский подход ближе всего к формату «Психотерапевта», так как предполагает постоянное общение с бизнесом и требует доверительных партнерских отношений. Задачи носят сложный и даже неопределенный характер, так что их нельзя поручить простым исполнителям. В то же время проджект-раннер не решает все задачи самостоятельно. Основные участники проектной команды и внешние специалисты могут выступать в ролях «Фармацевтов» (команды специалистов с типовыми компетенциями в разработке, дизайне и т. д.), «Сиделок» (маркетинговые и рекламные агентства) и даже «Нейрохирургов» (системные интеграторы, высококлассные профессионалы и уникальные креативные студии).

Вообще тема состава команды проекта крайне важна для понимания принципа продюсирования. Многие компании для своих проектов привлекают внешних участников, но относятся к этому скорее как к исключению. «Метод параноика», наоборот, всячески этому способствует и рассматривает такой способ как норму. Внутри одной компании невозможно собрать всех сотрудников, необходимых для уникального проекта. Во-первых, для работы нужны участники с разными и порой неожиданными компетенциями. Во-вторых, без крутых специалистов невозможно найти нестандартные решения. Эти профессионалы нацелены на интересные задачи и участвуют в разных проектах. Одна компания, какой бы она ни была, не сможет дать им такой возможности. К тому же цель проектов типа «Мозги» – привнести в компанию что-то новое, чего нет внутри, и для этого нужны люди со свежим взглядом.

Есть еще один важный аспект, связанный с внешними и внутренними участниками проекта. Проджект-раннер отвечает за результат проекта и должен иметь полномочия, включая право менять состав команды по своему усмотрению. Теоретически здесь нет проблем, но на практике бизнес часто не готов к такой гибкости и может настаивать на участии конкретных сотрудников. В случае же с внешними участниками подобный вопрос, как правило, не возникает.

Надо отдать должное историческому моменту, который мы проживаем. Тенденции были и раньше, но эпидемия COVID-19 и спровоцированный ею переход к удаленной работе изменили взгляд на вопрос найма. Теперь распределенные команды, работа вне офиса и привлечение специалистов под конкретный проект не считаются неприемлемыми даже для ответственных проектов внутри корпораций.

Если вернуться к первоначальному утверждению, что проджект-раннер находится на стыке между бизнесом и проектной командой, то из этого следует необходимость разговаривать с каждой из сторон на понятном языке. Этим языком является проектирование, но с разным диалектом. Для бизнеса это больше концептуальный взгляд на цифровой продукт и его связь с процессами в компании, а для специалистов – детализированная модель с упором на особенности реализации.