Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Одновременно со способом коммуникаций, проектирование в руках проджект-раннера также выступает в роли инструмента и позволяет определить, какие специалисты нужны и когда они должны включиться в работу, как это следует из принципа гибких проектных команд. Постепенно формируемая модель цифрового продукта в данном случае выполняет роль карты, которая с каждым шагом точнее определяет границы проекта и маршрут к финальной точке.

Идея ответственности завершает образ проджект-раннера. Будучи ключевым участником проекта, он не выполняет формальную роль исполнителя как менеджер продукта, администратор или проектировщик. Поскольку проджект-раннер рассматривает продукт на высшем уровне абстракции, это требует от него соответствующей компетенции и ответственности. Каждый уникальный проект для высококлассного специалиста – способ профессиональной реализации, что предполагает максимальную вовлеченность, без которой работа над подобными проектами невозможна. Награда может быть высока, но за нее нужно платить, в том числе тем, что часть рисков проекта проджект-раннер берет на себя.

Функции проджект-раннера

Если суммировать сказанное выше, то можно выделить три ключевые функции проджект-раннера, а вместе с ними и правила принципа продюсирования. Первая функция – найти способ решения задачи бизнеса с использованием цифровых инструментов. Область поиска не ограничивается технологиями и затрагивает все аспекты деятельности компании, это всегда совместная работа проджект-раннера с первыми лицами. Конечная цель – формулирование принципиальной схемы решения и выстраивание обновленной бизнес-модели в связке с продуктом.

Вторая функция – определить наиболее подходящий способ воплощения найденного решения в форме цифрового продукта. В «Методе параноика» используется подход, основанный на выявлении ограничений, которые определяют границы возможных вариантов реализации проекта. Ограничения или факторы, влияющие на устройство продукта, разнообразны, от бюджета и сроков до технологических возможностей. Если по отдельности они могут быть учтены каждым участником проекта, то собрать их вместе может только проджект-раннер. Его задача в том, чтобы, отталкиваясь от принципиальной схемы решения, создать первоначальное видение цифрового продукта, которое совместно с ключевыми участниками детализируется и превращается в полноценную модель продукта. Все это становится надежным способом для проверки гипотез, обсуждения и последующей передачи проекта в разработку.

И, наконец, третья функция заключается в организации проектной работы. Обратите внимание, что здесь акцент сделан на «организации», а не на «управлении». Задача проджект-раннера – выявить требования к проектной команде, подобрать подходящих специалистов и запустить процесс работы над цифровым продуктом. Управление же входит в само понятие проектного процесса и согласно принципу гибких команд распределено между ключевыми участниками. Проджект-раннер в данном случае выступает в качестве стартера проекта, за которым на сцену выходят остальные участники. Он участвует в проекте на всем протяжении и выполняет роль, которая называется «несущей конструкцией проекта».

На этом заканчивается введение в принцип продюсирования. Дальше я более детально раскрою уже описанные идеи. Для удобства следующие части главы организованы вокруг основных функций проджект-раннера, которые я только что перечислил. Завершает главу часть, интересная для специалистов, достигших потолка в своей профессии и для которых роль проджект-раннера может оказаться следующим шагом в развитии.

Трансформация бизнеса через цифровые технологии

Ложная дилемма предпринимателя

Переходя к описанию первой функции проджект-раннера, нужно вспомнить схему жизненного цикла бизнеса, показанную в третьей главе. На ней представлена череда проектов разных типов, через которые проходит компания. В момент старта, когда предприниматель только задумывается о создании компании, он стоит перед дилеммой: заимствовать существующую бизнес-модель или попытаться придумать свою.

Есть рынки и отрасли, в которых низкий порог входа, а значит, много игроков и, для того чтобы там преуспеть, нужно чем-то отличаться от остальных, иначе единственным преимуществом будет только цена. В других отраслях ситуация обратная – стоимость входа высокая, игроков мало, и сам факт попадания в их число создает возможности для продаж. Правильно оценивая свой потенциал и особенности отрасли, в которой предстоит запускать бизнес, вроде бы можно решить обозначенную дилемму.