Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях

Состав и структура любой МНК могут непрерывно изменяться: в состав МНК могут входить вновь приобретаемые компании и целые группы компаний, в то же время корпорация может избавляться от ставших недостаточно эффективными и непрофильных предприятий. Например, базирующаяся в Финляндии группа Fazer в 2007 г. продала целое подразделение Candyking, занятое в секторе продажи развесных конфет, а в 2008 г. приобрела шведское хлебопекарное предприятие Lantm"annen F"arskbr"od. Российская компания «Норильский никель» в 2003 г. приобрела контрольный пакет акций американской горнодобывающей компании Stillwater Mining, а в 2010 г. продала все эти акции. В случае, если зарубежное дочернее предприятие остается в составе МНК, оно может прекратить на какое-то время свои операции. В 2009 г. «Русал», российская металлургическая фирма, приостановила на год производство на своих глиноземных предприятиях Windalco на Ямайке и Eurallumina в Италии в связи с резким падением спроса на глинозем в условиях кризиса.

Эти обстоятельства следует учитывать при проведении анализа динамики показателей МНК. Так, по итогам 2010 г. в консолидированный отчет германской корпорации BASF, одного из мировых лидеров химической промышленности, были включены финансовые показатели 339 компаний: 318 дочерних предприятий и 21 совместного предприятия, в которых BASF имеет одного или нескольких партнеров. Кроме того, в отчете BASF были выделены 14 дополнительных компаний, в которых она владеет миноритарным пакетом акций. Годом ранее в корпорации насчитывалось 345 консолидируемых компаний и 17 компаний с миноритарным участием. В 2010 г. впервые были включены в консолидированный отчет 46 компаний; 52 компании были исключены из отчета [BASF, 2010, p. 150].

Зарубежная корпорация может приобрести предприятие не только у национального владельца, но и у другой международной компании. В этом случае дочернее предприятие меняет собственника, но не статус предприятия с иностранным капиталом. Такие случаи имели место в России, что было связано обычно не с ухудшением инвестиционного климата в стране, а с собственной корпоративной стратегией той или иной МНК, осуществляющей целенаправленные дивестиции одновременно во многих странах (см. вставку «Корпоративная практика»).

КОРПОРАТИВНАЯ ПРАКТИКА

В 2001 г. после принятия Советом директоров шведской компании Assi-Dom"an решения о концентрации на развитии лесоперерабатывающего направления построенный ею в 1998 г. в форме проекта green-field завод по производству упаковочных материалов в Ленинградской области был продан голландской компании Kappa Alpha Holdings. В 2005 г. Kappa объединилась с ирландской корпорацией Smurfit, образовав Smurfit Kappa Group, и российское дочернее предприятие было переименовано в «Смерфит Каппа Санкт-Петербург». В конце 1990-х гг. Japan Tobacco International, подразделение японской корпорации Japan Tobacco Inc., приобрела у R. J. R. (США) зарубежные активы последней, в частности, табачную фабрику «Петро» в Санкт-Петербурге. В 2007 г., когда французская группа Danone продала свой международный бизнес по производству печенья американской корпорации Kraft Foods, последняя стала мажоритарным владельцем приобретенной группой Danone в середине 1990-х гг. кондитерской фабрики «Большевик» в Москве, ведущего российского предприятия в категории упакованных мучных кондитерских изделий. Незадолго до этого, в 2004 г., фабрика «Большевик» приобрела компанию Chok and Rolls, выпускающую бисквитные рулеты Tornado у российского подразделения испанской компании Chupa Chups.