Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Мой рабочий день начинался в 09:00, но за работу я принимался примерно в 08:15, зная, что с девяти утра руководительница загрузит меня совещаниями (чаще всего бесполезными) и заставит в той или иной манере обучать ее английскому языку (к тому времени она уже регулярно «просила» меня проверить ее письма перед отправкой – я полностью их переписывал, так как исправлять было нечего, неправильным было все). К тому же я учитывал разницу во времени: мы работали с некоторыми восточными странами, расположенными в других часовых поясах.

Свой первый день после болезни я начал в 07:00. В тот раз принципиально не проверял почту за дни моего отсутствия, чтобы как следует отдохнуть и выздороветь, однако догадывался, что меня ожидает, когда я вновь займусь своими делами. Времени на обед у меня не было. Я буквально не мог оторваться от компьютера: готовил новые документы, проверял и переделывал старые, участвовал в онлайн-совещаниях и писал протоколы встреч. Тот мой рабочий день закончился в три часа ночи, таким образом, я проработал 20 часов, не считая времени, затраченного на то, чтобы выпить кофе и сходить в туалет. Примечательно, что к концу того дня несделанного у меня оказалось больше, чем в его начале: таким мощным был поток входящих заданий от руководительницы. Я понял, что настало время поговорить с ней относительно организации работы и приоритезации задач, и инициировал соответствующую встречу.

Тогда я был убежден, что хорошо подготовлен к обсуждению обозначенных мною проблем, эта убежденность не покинула меня и сейчас. Я выписал конкретные примеры неэффективности наших решений, назвал проблемы, связанные с неправильно расставленными приоритетами, и сформулировал свои предложения по решению этих проблем. Я указал, что именно было сделано, что успешно завершено и кто из коллег дал положительную обратную связь по работе со мной. Я привел примеры планов (а я планировал каждый свой рабочий день), которые мне постоянно приходилось изменять и ломать из-за хаотичного поступления новых задач, всегда имеющих одинаковый, то есть самый высокий, приоритет. Я также привел примеры того, как в подобной ситуации поступают сотрудники в консалтинге. Затем я потратил время на то, чтобы придать этому сообщению максимально вежливую и корректную форму. Я специально не сказал ничего о том, как моя руководительница ставит задачи, предположив, что такое замечание может ее задеть. Правда, очень скоро я убедился в том, что задеть мою руководительницу может все что угодно, но особенно то, что, ничуть не умаляя ее достоинств, все же не подчеркивает ее величие.

Несколько дней я пытался поговорить с ней, но моя руководительница не удостоила меня такой чести, вероятно, считая, что подчиненный должен продолжать копать и пилить, а не задавать вопросы или разбираться с такими, по ее мнению, абстрактными понятиями, как «эффективность» и «выставление приоритетов». Слегка видоизмененные формулировки Стивена Кови, используемые им в описании знаменитого седьмого навыка высокоэффективных людей[17], хорошо иллюстрируют подход моей руководительницы: «Мы не успеваем напилить все в срок, поэтому надо пилить еще больше. То, что пила затупилась, неважно – надо продолжать пилить. Заточка пилы – непозволительная трата времени, ведь нужно пилить все то время, каким мы располагаем…» На все мои попытки провести обсуждение той или иной проблемы я не получил даже отказа: моя руководительница их игнорировала. Она говорила, что «когда-нибудь» мы все обсудим, продолжая без какой-либо последовательности заваливать меня самыми разными задачами. Я знал, что то ли из-за неуклюжей попытки соответствовать неким дипломатическим стандартам, то ли из обычной трусости руководительница никогда никому прямо не отказывала – она всегда переносила обсуждение на неопределенное время. В некоторых случаях это, наверное, неплохой прием, например, при общении с потенциальными партнерами, которые сейчас вас не особенно интересуют, но могут в течение года сделать вам перспективные предложения. Вы договариваетесь встретиться с ними позже и проводите встречу через полгода-год, если у них или у вас возникнет такая потребность. Однако использование такого приема в общении с вашим ближайшим сотрудником – единственным вашим подчиненным, который стремится обсудить с вами критически важные вопросы и с которым вы регулярно беседуете и переписываетесь по несколько часов каждый день – выглядит на редкость странным. Продолжай, мол, пилить, я скажу тебе, когда хватит. Если сотрудник идиот, то он, возможно, продолжит пилить, но вряд ли его КПД будет высоким; сомневаюсь, что именно таких идиотов международные компании жаждут видеть в своих рядах. Если же сотрудник хотя бы изредка проявляет желание осмыслить подобную ситуацию, то он, конечно же, сочтет ее странной и ненормальной. И в этом своем мнении он будет лишь укрепляться.