Мотивация и системы мотивирования

Принципиальное различие между ними состоит в том, что для запуска мотивации первого типа никакое внешнее воздействие либо не нужно вообще, либо не действует прямым образом. Более того, это воздействие способно снизить мотивацию первого типа, а не повысить ее – при благих намерениях мотивирующего.

Примером мотивации первого типа может быть удовольствие от чтения книг, которое испытывает самостоятельно научившийся читать ребенок. Его не надо подгонять и заставлять читать книгу, он делает это не для кого-то, не для воспитывающего его родителя, а для себя. Нередко родитель пытается переключить внимание увлеченно читающего книгу ребенка на иной предмет или обязанность, старается ограничить время чтения, чтобы «глаза не портил» и т. д., – к зависти тех родителей, которые безуспешно разными стимулами пытаются приучить своих отпрысков к чтению.

Взрослый человек, в том числе сотрудник предприятия, тоже может быть самомотивированным на действия, к совершению которых руководство компании специально стимулирует других сотрудников. То есть речь идет о якобы благостном состоянии сотрудника, увлеченного деятельностью настолько, что ему лучше не мешать.

В мотивационных подходах для описания производственной самомотивации сотрудников нередко используют понятие вовлеченности и различными способами пытаются на нее воздействовать: развить, измерить, повысить. HR-менеджеры готовят отчеты о динамике степени вовлеченности сотрудников предприятия, тратят время и средства на измерение и анализ, бодро рапортуют на профильных конференциях о своих успехах в этой области.

И большей частью все это – миф. Вовлеченность как проявление мотивации первого типа либо есть, либо нет. В первом случае лучше не мешать ей проявляться, а во втором за короткий срок совместной жизни работника и работодателя ее вряд ли удастся развить. Зато можно попробовать не испортить.

Мотивация первого типа изначально направлена внутрь и обычно игнорирует внешние сигналы.

Однако обнулить ростки вовлеченности неграмотными внешними усилиями вполне можно. И тогда любые стимулы становятся неэффективными, поскольку некогда вовлеченный сотрудник просто выгорел, чему весьма способствовали усилия различных функционеров. Так ребенку, некогда любившему читать книги, обучение у неграмотного учителя по литературе может отбить охоту читать, поскольку его заставляют препарировать любое произведение: «А что же нам хотел сказать автор?» Обучение в средней школе навсегда лишает многих людей удовольствия читать произведения литературных классиков – хотя, казалось бы, учителя стремились к совершенно другому результату.

Вовлеченный (самомотивированный) персонал лучше формально «не трогать» – до тех пор, пока горит пламя мотивации первого типа. Однако «не трогать» не означает «не замечать». Мотивация первого типа нуждается в поощрении и мягком направлении в требуемую предприятию сторону. Ведь и родителю не все равно, какие именно книги читает его ребенок. Поэтому опытный родитель будет приобретать те книги, которые считает полезными для развития ребенка, и стараться ограждать его от той литературы, прочтение которой ничего не добавляет к развитию.

Следовательно, работа с вовлеченным персоналом должна сводиться к поощрению деятельности, требуемой предприятию, и мягкому удалению из поля служебных интересов тех видов деятельности, которые не нужны. Работа с вовлеченным персоналом должна осуществляться максимально партнерским способом, со знанием главного в данной ситуации мотивационного правила «представь, что он тоже умный» (см. далее). Уважительность, своевременная конструктивная обратная связь, отсутствие давления и избытка отчетности и прочих инструментов пристройки «сверху» – основные принципы работы с мотивацией первого типа. Не навредить, не отпугнуть управленческими воздействиями, а демонстрировать доверие, благодарность, признание заслуг, подчеркивать ценность самомотивированного сотрудника, аккуратно «подкладывая» ему в поле зрения требуемые предприятию задачи, которые он способен решить.

Подобное управление может осуществлять тот, чья экспертная власть и чей авторитет в глазах вовлеченного сотрудника высоки: кто-то из руководства компании, у кого есть выраженная «комиссарская роль» или роль бизнес-евангелиста[11].