Мотивация и системы мотивирования

Для того чтобы использовать потенциал вовлеченности самомотивированных сотрудников в требуемом компании ключе, нужно прежде всего определить носителей «комиссарской» роли, идеологов, мастеров «тонких настроек», бизнес-евангелистов.

Задача «роста вовлеченности» для всех групп персонала на предприятии, на мой взгляд, не имеет эффективного решения, ведь если все сотрудники предприятия чудесным образом обретут мотивацию первого типа, то руководству компании станет намного сложнее достигать бизнес-целей. Управляемость сотрудников с мотивацией первого типа, их подконтрольность, предсказуемость развития гораздо ниже, чем у сотрудников с мотивацией второго типа. Предприятие не может себе позволить индивидуальные настройки мотивирования для каждого сотрудника – это очень дорого и бессмысленно. Такие настройки могут практиковаться лишь в относительно небольших творческих, исследовательских или научных лабораториях. Это сложно, нервно, малоэффективно, но может приводить к прорывным результатам (после долгой работы впустую). Если результата долго нет, то креативную группу просто распускают, фиксируя убытки. Никто не может гарантировать результат творческого процесса.

Регулярное производство так работать не может, ему требуется возможность планировать, контролировать исполнение планов, обеспечивать воспроизводимость процессов и продукта. А для этого нужно постоянно оказывать регулирующее воздействие на персонал. Основная часть сотрудников должна иметь мотивацию второго типа, позитивно реагирующую на адекватное внешнее воздействие.

Мотивация второго типа направлена вовне. Воспользуемся тем же примером с читающим ребенком. Если при мотивации первого типа ребенок читает, поскольку получает удовольствие от самого процесса и ему не требуются дополнительные стимулы, то при мотивации второго типа ребенок читает в первую очередь для того, чтобы заслужить одобрение родителей. Это не означает, что он не испытывает удовольствия от процесса чтения, однако интенсивность удовольствия напрямую зависит от внешней похвалы. И если ее нет, родители не замечают усилий маленького «чтеца», то его мотивация читать снижается.

То же самое у взрослых людей, имеющих мотивацию второго типа: они нуждаются в постоянном поощрении со стороны авторитетных лиц и особенно постановщиков задачи, на решение которой направлена мотивация исполнителя. Отсутствие своевременной обратной связи, признания, возможности увидеть результаты своего труда и получить за них награду радикально снижает мотивацию к труду. Исполнитель от роли толкового и «вменяемого» специалиста довольно быстро переходит к состоянию «а мне что – больше всех надо?».

Однако именно наличие зависимости от внешнего одобрения делает возможным построение эффективных систем мотивирования, направленных на поддержание и развитие мотивации второго типа. Все известные инструменты мотивирования: привязка стимулов к показателям, соревнования, доски почета, бонусные схемы, карьерные лестницы, программы личностного и профессионального развития и прочее – созданы именно для работы с мотивацией второго типа. Человек, обладающий мотивацией второго типа, реагирует на внешний стимул. При создании адекватной системы стимулов, направляющих исполнителя на выполнение требований постановщика задач, его деятельность регулируема, контролируема, планируема и предсказуема. Что и требуется организатору эффективной работы персонала: работники должны достигать личных целей только через достижение целей предприятия.

В табл. 1 приведены ключевые различия в поведении людей, имеющих мотивацию первого и второго типов.

Таблица 1. Особенности поведения людей с разными типами мотивации

[14]

Демотивация – это потеря мотивации, которая может произойти как самостоятельно (например, в связи с выгоранием[15] или потерей интереса к определенной профессиональной области, деятельности или задаче), так и в результате внешних воздействий.

Демотивацию вызвать значительно проще, чем уловить мотивацию и воздействовать на нее с помощью правильного мотивирования.

Демотивируют людей, как правило, несправедливость и неуважение, реально проявленные к ним со стороны постановщика задачи или авторитетного лица или воспринятые им в качестве таковых.