Наука управления. Теория и практика

При росте масштабов деятельности лидера возрастает число тех, на кого распространяется его влияние. Начинает работать закон «нормы управляемости», согласно которому лидер (руководитель) не может достаточно эффективно работать с большим числом непосредственно ему подчиненных. В этом случае используется делегирование полномочий топ-менеджерам или управленцам следующего управленческого звена, непосредственно подчиненным руководителю, которые сами становятся лидерами для тех, кто выполняет поставленные ими задачи.

Делегирование полномочий – это управленческая технология, заключающаяся в передаче другому лицу права самостоятельно решать часть задач, поставленных перед лидером.

Делегирование полномочий осуществляется по двум причинам:

1) отсутствие времени у руководителя для решения всех проблем, стоящих перед объектом управления и требующих принятия управленческого решения;

2) использование управленческого потенциала других, возможно в чем-то дополняющих управленческий потенциал лидера.

При делегировании полномочий происходит следующее:

• перед тем, кому полномочия передаются, ставятся конкретные задачи, результат решения которых может быть оценен лидером;

• вместе с полномочиями передаются ресурсы, в том числе человеческие, необходимые для решения задач, которые ставятся при передаче полномочий;

• лидером осуществляется контроль за выполнением задач, решение которых передается вместе с делегированием полномочий;

• тот, кому полномочия делегируются, должен быть мотивирован в решении задач, поставленных перед ним при передаче полномочий лидером.

Умение делегировать полномочия является одним из главных умений управленца. В то же время, увеличивая возможности управленца, делегирование полномочий создает дополнительные риски:

• не до конца верно понятой задачи тем, кому полномочия передаются;

• недостаточно эффективного, с точки зрения лидера, решения задачи тем, кому полномочия переданы;

• использования делегируемых полномочий в личных интересах в соответствии с собственными ценностными установками.

Делегируя полномочия, лидер должен иметь в виду следующее:

• делегируются полномочия для решения задачи, а не ответственность лидера за конечный результат;

• полномочия делегируют тому, кто действительно способен решить поставленные перед ним задачи;

• лидер передает часть полномочий, а не лидерство. Объем передаваемых полномочий не должен создавать у того, кому полномочия передаются, потенциал, достаточный для завоевания лидирующих позиций (не сотвори себе конкурента).

Подчеркнем, что делегирование полномочий лидером – это не уклонение от ответственности, а возможность более эффективно решать задачи, стоящие перед объектом управления.

Лидеры следующего иерархического уровня, принадлежащие к ближайшему окружению лидера или приглашенные им со стороны, образуют его команду. Если влияние лидера распространяется на большое число членов организации, что возможно при руководстве крупной компанией и при занятии высокой должности в государственном аппарате, то лидерами следующих иерархических уровней становятся не только те, с кем лидер работает непосредственно, но и те, с кем непосредственно работают лидеры первого иерархического уровня.

Вопрос формирования команды относится к числу ключевых, которые приходится решать лидеру. Работу над совершенствованием своей команды руководитель должен осуществлять постоянно.

Начинается лидер с позиционирования, т. е. с того, что удается занять такую позицию на одном из важнейших направлений развития управленческой ситуации, которую не занял никто и которая характеризуется оригинальным ее видением, открывающим новые возможности ее развития. Эта позиция должна быть обоснованной. Лидер должен обладать необходимым потенциалом для того, чтобы ее занять и отстаивать. Эта позиция должна быть привлекательна для тех, кто способен оказать влияние на развитие управленческой ситуации.