Недра России. Власть, нефть и культура после социализма

Участие дочерних компаний «ЛУКОЙЛа» с самого начала было включено в новую административную структуру, созданную в соответствии с законом № 1141-166. Марголина, будучи заместителем губернатора Трутнева, возглавляла Комиссию по проведению конкурса социальных и культурных проектов, отвечавшую за контроль над конкурсами грантов на социальные и культурные проекты в Пермском крае. В состав комиссии входили трое ее заместителей: доктор филологических наук В. В. Абашев, который возглавлял очень значимую НПО, занимавшуюся исследованиями культуры и изучавшую город Пермь и его место в регионе;

П. И. Блусь, начальник отдела социального развития аппарата администрации Пермской области, непосредственно управлявший администрированием грантов; а также И. В. Марасанова, назначенная начальником отдела социальных технологий управления социального менеджмента ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» [Шабанова 2002: 64]. Эти трое заместителей руководили работой тридцати трех членов комиссии, участвовавших в процессе присуждения грантов, после того как эксперты оценивали вынесенные на рассмотрение проекты. В состав комиссии входили самые разные представители социальной и культурной сферы Пермского края: от Государственного департамента культуры до независимых музыкальных групп; от директора регионального департамента по профилактике СПИДа до временного руководителя агентства по защите окружающей среды; от представителей газет и малого бизнеса до директоров и заместителей директоров нескольких региональных предприятий среднего бизнеса [Шабанова 2002: 64–65]. Такая организационная структура комиссии с представителями областной администрации и ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» во главе и с обширным набором других учреждений, находившихся в их подчинении, – вспомним организацию архива ПермГАНИ, в котором хранится столько документов, подготовленных комиссией, – очень характерна для государственно-корпоративного поля, сформировавшегося в начале 2000-х годов. Первое практическое руководство для организаций, желавших участвовать в конкурсах социальных и культурных проектов – 128 страниц правовых актов, форм заявлений и примеров для каждого этапа процесса, – также было написано в соавторстве и стало совместной публикацией администрации Пермского края, управления по связям с общественностью ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» и Уральского центра поддержки неправительственных организаций. Оно называлось достаточно просто – «Конкурсы социальных и культурных проектов: рекомендации по организации и проведению» [Шабанова 2002].

Дочерние предприятия «ЛУКОЙЛа» участвовали далеко не только в комиссии, и вскоре они начали влиять на механизмы выделения и распределения средств. Ежегодные распоряжения губернатора устанавливали в соответствии с законом № 1141– 166 «О государственном социальном заказе в Пермской области» механизмы управления социальными и культурными проектами. Например, в 2003 году различным государственным органам – таким как Комитет по молодежной политике, Комитет по физической культуре, спорту и туризму, Департамент образования, Департамент культуры и Департамент экологии и окружающей среды – было предписано направить часть средств из своих текущих бюджетов на финансирование социальных и культурных проектов, выбранных комиссией, вместо того чтобы распределять средства через управления самих государственных учреждений[221]. После объявления победителей среди проектов текущего года агентства выступали в роли заказчиков тех или иных проектов. В числе первых получателей грантов в рамках конкурса социальных и культурных проектов общего формата были группы, планировавшие заниматься всем: от публикации молодежной газеты до проведения межрелигиозного диалога под названием «Культура толерантности», от организации садов возле местной школы до проведения кампании против наркотиков под названием «Кайф без наркотиков»[222].

Одним из следствий введения подобной структуры стало то, что подразделения регионального государственного аппарата оказались лишены некоторых прямых полномочий в отношении своих бюджетов, а эти полномочия получила Комиссия по социальным и культурным проектам. Как отметила Борисова, важной характерной чертой усилий Трутнева по преобразованию государственной администрации в период его губернаторства, как и во время его работы на посту мэра, было создание механизмов для усиления координации и сотрудничества [Борисова 2002]. Новая Комиссия по социальным и культурным проектам сыграла ключевую роль в этих усилиях по децентрализации самой государственной бюрократии. Заняв место рядом с центром регионального правительственного аппарата Трутнева, руководство и сотрудники этой комиссии стали работать над расширением проектного движения во всех направлениях.