Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами

Эта стратагема важна для эффективного ведения переговоров. Помните один из принципов конфуцианства? «Во всем важен порядок». Порядок обеспечивается за счет соблюдения иерархии. Поэтому переговоры надо вести только с тем, кто принимает решения. Нередко руководители китайской делегации могут сказать, что устали или у них какие-то другие важные дела, и уйти, оставив вместо себя своего сотрудника. Тот начинает с вами спорить, выводить вас из себя своим упрямством и нежеланием видеть очевидные вещи. На самом деле у него нет задачи их видеть, он лишь намерен придерживаться позиции своего руководства и всеми силами стараться вам ее навязать. В моей практике были случаи, когда переговоры шли несколько часов, китайцы-начальники уходили, оставив молодняк продолжать беседу с партнерами, потом приходили часа через два посвежевшие и отдохнувшие и «вступали в бой». Если молодой сотрудник в их отсутствии шел на какие-то уступки, они всегда могли сказать, что это не было с ними согласовано и не имеет силы. Тогда иностранцы вдруг ощущали, что время вернулось на несколько часов назад, никаких переговоров не было, всё надо начинать сначала, только почему-то появилась усталость. В данной ситуации наши партнеры применяли еще и стратагему № 4 – изматывание противника.

Если это происходит с вами, не тратьте зря силы, прерывайте переговоры на отдых и возобновляйте их только с главным переговорщиком с китайской стороны.

Эту стратагему можно использовать с целью привлечь кого-то на свою сторону. Молодых легче заинтересовать карьерным ростом (пообещав повышение или дав красивое название их должности); тех, кто постарше, лучше мотивировать денежными вознаграждениями или иными материальными благами. Или наоборот, можно сделать так, чтобы кто-то отказался от сотрудничества. Простой пример: часто в организациях при смене начальства меняется и значительная часть коллектива. Новый руководитель хочет привести с собой лояльных ему специалистов, с которыми он работал раньше, и расчищает для них пространство – создает такие условия для старой команды, что у нее пропадает интерес к работе. Если у человека пропадает главный интерес, он не захочет продолжать диалог или уволится.

Если эта стратагема угрожает вам, нельзя «класть все яйца в одну корзину»: ваши ценности должны быть рассредоточены. Если возникнет опасность переманивания ваших сотрудников, следует распределить между ними обязанности так, чтобы ни у кого не имелось полной картины происходящего в организации. Таким образом, если ваш работник перейдет к конкурентам, он не сможет полностью скопировать и воссоздать ваш продукт. Другие важные факторы противодействия этой стратагеме – корпоративная культура и внутренняя система безопасности.

Глава 33Стратагемы дезориентации противника

19. «Тайно вытаскивать хворост из-под котла» – значит обескровить противника. Иногда прямое противостояние может дорого стоить, долго длиться и поэтому быть невыгодным. В таком случае следует ослабить неприятеля, лишить его «корней» – источников финансирования, мощных покровителей и т. п.

Для того чтобы успешно применять эту стратагему, нужно уметь различать образ и суть. Обычно проблемы исходят от образа противника, на самом же деле управляет всем его суть – то, что находится за образом. Если прервать сообщение между тылом и воинскими частями, энтузиазм бойцов будет подорван.

Например, если речь идет о моральной, имиджевой или политической поддержке вашего врага влиятельным человеком, надо сделать так, чтобы испортить репутацию противника в глазах его покровителя. Неблаговидные дела курируемого могут испачкать реноме куратора, тогда связь между ними ослабнет. Так, некоторые публикации в СМИ, порочащие какого-либо известного человека, могут быть организованы его конкурентами.

Важно определить, что в значительной мере влияет на себестоимость предлагаемых конкурентами товаров или услуг, и взять этот фактор под свой контроль. Можно, например, сделать нерентабельным производство конкурентов, контролируя его источники сырья. Мой знакомый был владельцем строительной фирмы в одной из северных провинций Китая. Он вел ожесточенную борьбу с конкурентами, пока не купил местный цементный завод. После этого он поднял цены на цемент для конкурентов и опустил их для себя. Таким образом, его конкурентные преимущества возросли. Некая компания занималась производством бытовой техники, часть деталей покупалась у поставщиков. Компания определила, без каких деталей приборы не могут работать, потом одних поставщиков она купила, а с другими подписала соглашения об эксклюзивном дилерстве. В результате многие конкуренты вынуждены были закрыться.