Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Проблема заключается в следующем, – прервал он затянувшуюся паузу. – Круг – это «Годзилла». До и после нее происходит несколько других процессов. На самом деле их больше, чем я нарисовал, но на листе мало места.

– Хорошо, я понял общую идею, – кивнул Уэйн.

– Итак, мы занялись LSS и произвели все эти улучшения с обеих сторон «Годзиллы». К примеру, с помощью LSS мы изменили расположение станков на участке сборки, работа на котором производится после завершения работы автоклава. Обычный срок прохождения заказа через этот участок прежде составлял восемь минут. Теперь же, благодаря LSS, этот срок сократился до четырех минут, или на пятьдесят процентов.

– Правильно. И это было одним из наших основных достижений, – сказал Уэйн. – Я очень им горжусь.

– Что ж, сэр, не хотел бы портить ваш праздник, но что на самом деле значит это пятидесятипроцентное улучшение?

– Мне кажется, что вы хотите сами ответить на этот вопрос.

– Может быть. Но лучше задать вопрос, чего не означает это улучшение, – сказал Джейро. – К примеру, это совершенно не означает, что участок производит в два раза больше продукции. Это также не значит, что компания на самом деле экономит какие-то деньги, так как расходы, связанные с оборудованием, остались прежними – мы просто поменяли станки местами.

– Нет, подождите минутку. Мы смогли сократить численность персонала в этом цехе, убрав с данного участка двух человек. В этом и состояла экономия.

– Но я видел обоих парней сегодня утром. Первый работает в отгрузке, а второй занимается текущим ремонтом и обслуживанием станков. Они просто переместились в другие подразделения Оуктона. То есть компания, как и прежде, платит им зарплату.

– С этим сложно спорить, – признал Уэйн. – Но эти двое парней активно помогали нам в процессе изменений. Мы не можем просто выбросить их на улицу после того, как получили от них столь значимую поддержку. Для того чтобы процесс улучшений стал постоянным, люди должны испытывать ощущение безопасности – в противном случае они не будут сотрудничать с нами и даже начнут вредить и препятствовать попыткам внедрения любых улучшений.

– Я не говорю, что решение оставить на заводе этих двух парней было плохим, – продолжил Джейро, – но факт в том, что компания на самом деле не смогла сэкономить на этом процессе.

– Да нет же, смогла! Процессы окончательной сборки проходят быстрее и с меньшими расходами! В этом и есть экономия!

– Прошу прощения, не хочу, чтобы мои слова показались вам обидными… – сказал Джейро.

– Да, хорошо. Скажите мне откровенно, что вы думаете, – пристально посмотрел на собеседника Уэйн.

– Боюсь, сэр, что пятидесятипроцентное улучшение на самом деле означает только одно: участок теперь способен производить сборку в течение четырех, а не восьми минут. Но это совершенно не значит, что участок и в самом деле работает с такой скоростью или Оуктон отгружает больше продукции, чем прежде, и делает это быстрее.

– Стоп, а почему нет? Откуда вы это знаете?

– За последние месяцы я несколько раз проходил по этому участку и заметил, что ребята совершенно не выкладываются на работе. Иногда у работников второй смены вообще нет работы.

– Как это возможно? Мы же сбалансировали линию! У них должно быть достаточно работы для того, чтобы постоянно ею заниматься!

– Видите ли, сэр, если вы посмотрите на ситуацию с точки зрения участка сборки, то что вы увидите? Я вам скажу – «Годзиллу». Ее производственный цикл в среднем составляет сто двадцать минут. Но это среднее значение.

– Да, я знаю. Процесс может занимать от пятидесяти пяти минут до двадцати трех часов. Программный модуль WING4-L должен справляться с этими сложностями.

– Видите ли, здесь совершенно неважно, есть ли у нас все эти программы. Мы знаем, что иногда «Годзилла» не получает нужных материалов в нужное время. Мы знаем, что часть времени она простаивает, так как материалы либо еще не поступили, либо присутствуют в количестве, недостаточном для заполнения агрегата. Мы знаем, что если «Годзилла» загружается меньше чем наполовину, то она и работает в половину своей возможной мощности.

– Да, да, да, я все это знаю. Все это связано с высокой вариабельностью. Не все идет так гладко, как нам бы хотелось. Но мы решили, что лучше заставить автоклав – то есть «Годзиллу» – работать с тем, что есть, а не ждать, то есть простаивать.

– Да, вы с Куртом приняли такое решение. Но заслонка автоклава закрывается – и проходит в среднем два часа до того, как ее можно снова открыть. А если вы открываете заслонку прежде времени…

– Да, я знаю. Вся партия продукта идет в мусор, – сказал Уэйн.

– Вы смотрите на этапы, предшествующие работе «Годзиллы», и работаете над тем, чтобы сэкономить на них по десять минут, – продолжал Джейро. – Вы оцениваете работу, которая производится после «Годзиллы» вплоть до отдела отгрузки, – там вы тоже можете сэкономить, скажем, двадцать минут. Но между этими этапами существует еще один, который занимает два часа.

– Пеппс, вы думаете, что я об этом не знаю?