Общий менеджмент

С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую, с другой – существуют уже рассмотренные нами ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтернатив формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным ограничениям.

Из числа допустимых исключаются те, которые и на первый взгляд (или на основе интуиции и опыта) уступают другим, а затем те, которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки.

Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет неадекватную реакцию на обычные вопросы типа: «Готовы ли вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?». Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, так как людей набирают для командной работы.

Оставшиеся допустимые альтернативы должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.

Оценка альтернатив, например, стратегий завоевания или сохранения рынка, может осуществляться на основе следующих характеристик:

– время реализации;

– стоимость реализации;

– степень риска;

– обеспеченность ресурсами всех видов;

– отрицательные последствия, в частности возникновение новых проблем.

Выбор метода оценки альтернатив зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределенности, поля возникновения проблемы.

Рассмотрим один из них – метод взвешенных баллов (табл.12). Сущность его состоит в следующем:

– выбор критериев оценки вариантов (К_j);

– определение в баллах значения каждого критерия по варианту (E_ij);

– установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (V_j);

– определение каждого из результатов во взаимосвязи с весом (E_ijV_j);

– суммирование результатов по каждому критерию имеющихся альтернатив Ʃ_ij

E_ijV_j.

Расчет имеет следующий вид:

варианты решения В₁, В₂, В₃; критерии К₁, К₂, К₃;

вес каждого критерия V₁, V₂, V₃.

Таблица 12

Общая оценка по варианту В₁:

ƩE_1jV_j= Е₁₁V₁ + E₁₂V₂+E₁₃V₃

По варианту В₂:

ƩE_2jV

_j=E₂₁V₁+E₂₂V₂+E₂₃V₃

По варианту В₃:

ƩE_3jV_j=E₃₁V₁+E₃₂

V₂+E₃₃V₃

Сопоставив результаты, выбираем тот, который получил максимальную сумму.

Если два варианта имеют равную сумму, предпочтительнее будет тот, у которого выше показатель по доминирующему критерию.

Поскольку и оценки критериев (Е₁₁, Е₂₁, Е₃₃и т. д.) и удельные веса (V₁, V₂, V_n) определяются эмпирически, экспертные методы весьма субъективны, однако при высокой квалификации и объективности экспертов они себя оправдывают.

Осуществляя выбор среди альтернатив, лицо, принимающее решение, стремится обеспечить самое высокое качество выбора, возможное в конкретных условиях. Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому, что в полной мере оно может быть оценено только после того как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования.

Первым общепринятым условием качества управленческого решения является его научная обоснованность, т. е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Лицу, принимающему решение, необходимо умение прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, а также сотрудников собственного учреждения.

Вторым условием выступает системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой – единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации.

Третье условие – своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т. е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, а это требует времени, системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия либо достигается на основе накопленного практического опыта, либо базируется на интуиции лица, принимающего решение.