Общий менеджмент

При перенесении социограммы (рис. 41) на поле предпочтений (рис. 42), соответствующее максимальному (max) числу предпочтений (в данном случае 4) попадает 2; на поле, соответствующее среднему числу предпочтений (mid), – 4, 5, 6, на которые указали по два человека, и на поле, соответствующее наименьшему числу предпочтений (min) – 1, 3, получившие по одному «голосу».

Можно поступить иначе. В опросном листе предлагают указать три фамилии наиболее достойных людей в порядке очередности (при этом первое место оценивается в три балла, второе – в два, а третье – в один). Полученные каждым лицом баллы складываются, и люди объединяются в три группы в соответствии с набранным количеством баллов. Затем изображаются три вложенные друг в друга геометрические фигуры; в центральную вписываются фамилии лидеров, набравших максимальное количество баллов; в промежуточную – среднее; в крайнюю – наименьшее количество баллов. Это позволяет очертить поле предпочтений (рис. 42) и место каждого члена группы на нем; при необходимости эту схему можно дополнить показанным на рис. 41 линиями предпочтений, связывающими конкретных лиц.

Рис. 42. Поле предпочтений

Разновидностью социограммы является матрица взаимоотношений (предпочтений). Для ее составления каждому члену коллектива предлагается оценить свое отношение к остальным: – 1 (негативное); 0 – (безразличное); +1 (позитивное). Затем все оценки сводятся в шахматную таблицу (такую, какая применяется для отражения хода спортивных турниров), из которой наглядно видны реальные взаимоотношения людей (табл.13).

Таблица 13. Матрица предпочтений

На практике социографический метод таит две опасности. Во-первых, в случае утечки конфиденциальной информации коллектив может быть расколот конфликтом, поскольку каждый узнает, что́ о нем в действительности думают окружающие, и, во-вторых, лидером в результате опроса становится не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный человек.

На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

Роль руководителя в формировании психологического климата невозможно переоценить. В его задачу входят формулирование целей перед руководителями низших подразделений, определение основных принципов организационной культуры, т. е. параметров формируемого психологического климата. Сформированный и успешно работающий коллектив обычно характеризуется высокой комфортностью психологического климата. Однако на этапе зрелости, когда возникают проблемы, связанные с сохранением рынка, и отсюда неизбежны обновление продукции, реструктуризация, как правило, изменение состава коллектива, прежде всего топ – и миддл-менеджмента, комфортный психологический климат уступает место некомфортному, во всяком случае для части коллектива. Если организации удается преодолеть кризис, то по истечении определенного времени комфортность психологического климата вновь может быть достигнута.

Сказанное выше не может быть применено ко всем без исключения организациям, поскольку известны случаи, когда в условиях кризиса, перестройки основная часть коллектива сплачивается и комфортность психологического климата повышается, а затем, когда кризис преодолен, возникают разногласия, конфликты и комфортность психологического климата снижается. Очевидно, что нет каких-либо стопроцентно гарантированных рецептов достижения комфортности психологического климата, это во многом зависит от личности руководителя, размеров организации, состава коллектива и т. п. Сформулируем условия, которые представляются обязательными для решения этой чрезвычайно трудной задачи.