Общий менеджмент

Распорядительные полномочия отличаются директивным характером, т. е. решения, принимаемые их обладателем, являются обязательными для выполнения всеми, кто находится в его подчинении. Например, генеральный директор передает решения ряда вопросов (делегирует их) своему заместителю. Распоряжения этого заместителя поступают в виде приказов, распоряжений, указаний, обязательных к исполнению.

Рекомендательные полномочия не являются обязательными к исполнению, носят консультативный, инструктивный характер и, как правило, касаются путей реализации стратегии, а не ее сущности.

Контрольно-отчетные полномочия состоят в проверке деятельности отдельных подразделений или лиц (внутренний аудит, инвентаризация, аттестация).

Координационные полномочия

дают право их носителю осуществлять согласование действий отдельных лиц и подразделений, выполняющих общие проекты. Особенно важна их реализация при использовании матричных (проектных) структур.

Блокирующими полномочиями обладает обычно очень узкий круг лиц – главный бухгалтер, начальник юридической службы. Суть их в том, что без визы этих лиц не может быть осуществлен большой перечень хозяйственных действий.

Полномочия, делегируемые на длительный срок, фиксируются в должностной инструкции (штатном расписании), т. е. передаются определенной должности. Однако как исключение полномочия могут делегироваться человеку без изменения его должности, особенно в том случае, если он находится в неформальных, дружеских отношениях с руководителем.

Количественная характеристика полномочий, передаваемых конкретному лицу, определяет его место в организационной структуре, поскольку именно делегирование лежит в основе ее формирования. Она зависит от величины ресурсов, которые передаются в распоряжение делегата, и количества сотрудников, которые должны выполнять принятые им решения. Обратимся к примерам, приведенным в главе 3. Распорядительные полномочия по характеру могут быть линейными и штабными.

Как правило, линейные полномочия осуществляются в пределах подразделения – производства, маркетинга, кадров и т. п. – при функциональной структуре, продуктового, потребительского, регионального – при дивизиональной структуре.

Штабные полномочия имеют отношение к организации в целом – разработка стратегии, НИОКР, финансы – и определяют условия реализации стратегии, единые для всех подразделений.

Управленческие полномочия неразрывно связаны с ответственностью, т. е. обязательством осуществлять делегированные полномочия на требуемом уровне.

Чем шире круг полномочий, тем больше ответственность. Первое лицо организации обладает в ней максимальными полномочиями, но и ответственность его перед агентами внешней среды, собственниками, акционерами, коллективом несравненно выше, чем у любого из его заместителей, не говоря о менеджерах более низкого уровня.

Покупателю или поставщику при срыве поставки или неплатежах нет дела до того, что по вине начальника сборочного цеха встал конвейер или начальник финансового отдела выдавал дочь замуж и неделю не был на работе. Они предъявляют претензии организации, а в ней первое лице несет общую ответственность («я отвечаю за все!»), а начальник сборочного цеха и начальник по финансам – частную (функциональную). Они отвечают перед главой организации.

Неразрывная связь полномочий и ответственности требует баланса между ними. Если его нет, то неизбежны негативные последствия. Высокая степень ответственности при недостатке полномочий неизбежно приведет к невыполнению порученного дела и конфликту между начальником и подчиненным, усилению административных методов управления.

Наделение полномочиями при низком уровне ответственности также не дает результата – ресурсы будут использоваться неэффективно.

Единство полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в должностной инструкции. При ее написании необходимо проконтролировать, соблюдаются ли следующие моменты:

– достаточны ли делегируемые полномочия для реализации целей, поставленных перед данной должностью;

– увязаны ли делегируемые полномочия с полномочиями тех должностей по вертикали и горизонтали, которые должны взаимодействовать;

– нет ли пересечений или каких-то неделегируемых функций;

– зафиксированы ли четко линии связи данной должности – от кого получать задания, кому давать задания, перед кем нести ответственность, кто перед должностным лицом несет ответственность.

Так, должностная инструкция вице-президента по маркетингу при функциональной структуре обязывает его изучать рынок, разрабатывать стратегию реализации, рекламу для всех видов продукции, выпускаемых фирмой. Ни вопросы производства, ни вопросы кадрового обеспечения не входят в его компетенцию и не требуют от него знаний в этих областях.