Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью

Анализируя успех авиакомпании Southwest Airlines

(США) на протяжении последних 20 лет, Gittell (2009) обнаружил, что Southwest Airlines

«оказалась в центре внимания всей страны в 1994 году только благодаря эффективным операциям. С тех пор компания является образцом в предоставлении безотказного сервиса, в стабильной прибыли благодаря развитым операционным качествам, несмотря на сложную операционную среду и высокую конкуренцию. Успех компании объясняется ее огромным вниманием к операциям, клиентам и сотрудникам, работающим с клиентами». Топ-менеджеры подтвердили автору во время интервью, что вложения в отношения – и не только в самих сотрудников, напрямую работающих с клиентами, но и в их союзы с супервайзерами – возможно, еще более важны для успеха Southwest

, чем прославивший ее фокус на эффективные операционные процессы.

К сожалению, создается впечатление, что организации постепенно утрачивают верное понимание того, что такое обслуживание клиентов, и даже представление о требованиях потребителя, вследствие чего оказываются неспособными выполнить свою задачу. Когда звоним в банк, мы постоянно слышим всем знакомое голосовое сообщение, что наш разговор записывается с целью обучения и мониторинга. Но замечаем ли мы действительное улучшение качества сервиса со временем? Операционное качество становится все более неопределенным, а в иных случаях оборачивается циничной пародией на само себя, когда заявление «у нас сложились крепкие отношения со своими клиентами» превращается в пустые, бессмысленные слова. Единственным свидетельством крепких отношений является качество операций и высокая культура сотрудничества со стейкхолдерами. Это подводит нас к умозаключению, что, несмотря на громкие заявления о совершенствовании сервиса, ситуация ухудшается, и организации утрачивают нормальное представление о сервисе в человеческом понимании.

Другая сторона той же медали: неэффективная операционная деятельность в действительности обходится дороже и вызывает рост транзакционных издержек. Причиной тому является большое число задействованного персонала, необходимость урегулирования массового потока жалоб, потери клиентов и поставщиков и так далее. Если иностранные клиенты не могут получить отправленную компанией-отправителем посылку из-за ошибки в оформлении сопроводительных документов и рискуют ее лишиться, это не их проблема. Это проблема компании-отправителя, поскольку эти клиенты, возможно, больше не захотят иметь с ней дело, а компании-отправителю в конечном счете придется оплатить все штрафы из-за срыва поставки. Почему это происходит? К сожалению, менеджеры весьма часто игнорируют важность множества деталей, критически значимых для их партнеров. К примеру, если контейнер со свежими фруктами, отправленный в другую часть света, из-за ошибок в документах тормозится соответствующими органами в порту доставки и возвращается обратно, легкомысленный отправитель будет оплачивать все издержки: транспортировку в обе стороны, стоимость фруктов и штрафы за простои контейнеров. Если организация пропускает мимо ушей инструкции клиента и действует как придется, то она совершает ошибки, которые обходятся дорого. Генеральный директор компании, занимающейся торговлей рыбой на международном рынке, рассказал о подобном опыте взаимодействия со своими норвежскими поставщиками:

«Они постоянно допускали ошибки в сопроводительных документах. Ошибки были в ветеринарных сертификатах, инвойсах, транспортных накладных и упаковочных листах. Сотрудники ветеринарного и таможенного контроля постоянно злились и задерживали оформление, что приводило к высоким издержкам, штрафам, задержкам с оформлением документов, дополнительным проверкам и потере качества свежей рыбы. Все это приводило к снижению стоимости груза. Оказалось, что наш поставщик решил сэкономить и нанял неквалифицированную сотрудницу, не владеющую английским языком и не понимающую, чем она занимается, зато согласную на низкую зарплату. Контракт был расторгнут с потерями для обеих сторон».