Ошибаться – это норм! Простая система, позволяющая извлекать максимальную пользу из своих факапов

Несмотря на то, что базовые ошибки – это скорее рутина и вряд ли будет отдача от вложенных в них времени или денег, на самом деле потенциальная выгода от сокращения количества ошибок велика. Пол О’Нил понял это, когда в октябре 1987 года стал генеральным директором металлургической компании Alcoa. До этого он работал в Министерстве по делам ветеранов и Административно-бюджетном управлении правительства США, а потому казался не лучшим кандидатом на пост руководителя международной корпорации. Это впечатление только усилилось на его первой пресс-конференции. Чарлз Дахигг в своей вдохновляющей книге «Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе» рассказывает о том, как О’Нил в своей речи обратился к инвесторам и аналитикам. Он сказал: «Я хочу поговорить с вами о безопасности рабочих». Присутствующие, скорее всего, ожидали услышать что-то о запасах, прогнозе рынка, капитальных инвестициях или планах географического расширения, поэтому в зале воцарилась гробовая тишина. О’Нил продолжал: «Каждый год множество рабочих Alcoa травмируются так сильно, что не выходят на работу на следующий день». Дахигг с удивлением писал, что один инвестор выбежал позвонить клиенту и сказал ему: «Правление поставило во главе сумасшедшего хиппи, он собирается угробить компанию». Он посоветовал клиенту немедленно продать акции, «прежде чем все остальные начнут звонить своим клиентам и говорить им то же самое».

Стоит отметить, что в 1987 году у Alcoa не было «проблем с безопасностью». Показатели были даже лучше, чем у большинства американских компаний, «особенно если учесть, – объяснил О’Нил в той своей речи, – что наши сотрудники работают с металлами, температура которых составляет 150 градусов, и оборудованием, которое может оторвать человеку руку». О’Нил тогда поставил амбициозную цель: «Я намерен сделать Alcoa самой безопасной компанией в Америке и буду добиваться нулевых показателей травматизма».

О’Нил был уверен, что безопасность рабочих может быть достигнута только тогда, когда люди в компании (на всех уровнях) будут стремиться выработать «привычку к совершенству», которая положительно повлияет на качество продукции, работоспособность, прибыль и, в конечном счете, цену акций. Главное значение для такого «совершенства» имеют внимание к деталям, готовность каждого сотрудника искоренять небезопасные методы работы и указывать другим на кажущиеся незначительными ошибки. (Да, это означает, что О’Нил должен был создать психологическую безопасность для достижения своей цели.)

Как он ее достиг? Для начала О’Нил пригласил сотрудников обсудить все предложения по безопасности или техническому обслуживанию. А кроме того, выслал каждому письмо со своим личным номером телефона и просил звонить ему, если их руководители не будут соблюдать правила безопасности. Когда один из сотрудников так и поступил, О’Нил поблагодарил его и принял меры.

Чтобы помочь менеджерам создать психологически безопасную среду, он призвал их ежедневно спрашивать себя, может ли каждый член их команды ответить «да» на три вопроса:

1. Относятся ли ко мне на работе с уважением и достоинством каждый день, на каждой встрече, независимо от расы, этнической принадлежности, национальности, пола, религиозных убеждений, титула, зарплаты или ученой степени?

2. Есть ли у меня все необходимые ресурсы – обучение, инструменты, финансовая поддержка, моральная поддержка, чтобы я мог приносить пользу этой организации?

3. Признают и благодарят ли меня за то, что я делаю?

Наконец, доказав, что он больше заботится о безопасности рабочих, чем о прибыли, О’Нил устранил главный барьер, мешающий откровенности. Когда происходил какой-либо несчастный случай, незначительный или серьезный, он сразу же делал его приоритетом. Лично беседовал с работниками, которые имели отношение к инциденту, чтобы узнать их мнение о произошедшем. Когда через полгода после его вступления в должность погиб рабочий, он взял на себя ответственность: «Это мой провал как руководителя. Я стал причиной его смерти».

О’Нил считал, что сотрудники, которые чувствуют уважение и поддержку, с большей готовностью соблюдают правила и без промедлений сообщают об ошибках и нарушениях техники безопасности.

Если вам интересно, как дела у клиента того инвестора, который убеждал продать акций компании, то мой ответ – так себе. К тому времени, когда О’Нил вышел на пенсию в конце 2000 года, показатели безопасности Alcoa значительно улучшились. Годовой чистый доход вырос в пять раз по сравнению с 1987 годом, а рыночная капитализация выросла на 27 миллиардов долларов. Чарлз Дахигг подсчитал, что если бы вы вложили миллион долларов в Alcoa в октябре 1987 года, то заработали бы еще миллион дивидендов, а в день ухода О’Нила могли бы продать акции за 5 миллионов долларов.

Это огромное достижение стало возможным благодаря «дружбе» с человеческими ошибками и созданию системы, позволяющей людям регулярно выявлять свои и чужие промахи и исправлять их, прежде чем кто-либо на производстве мог пострадать.

ВЫЯВИТЬ ОШИБКУ