От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Это лежит в основе успеха каждого известного нам «единорога». Youtube начинался как сайт знакомств, Twitter – как Odeo, место для подкастов, Instagram был поначалу геолокационной игрой и так далее. Цифровые лидеры знают, как изменить себя, когда первоначальная ставка не сыграла. Для каждой отличной идеи есть окно рыночных возможностей. И, если вы увидите, что это окно для вас закрыто, вам лучше найти другой способ предоставления ценности клиенту с помощью своей технологии и таким образом заработать деньги.

Сегодня «разворот» (pivot) становится еще одним модным словом. Некоторые потенциальные «единороги» объявляют о развороте раз в два месяца. На самом деле «разворот» – важнейшая новая концепция, которую «единороги» вносят в сферу бизнес-стратегии. «Носороги» никогда не разворачивались. Они либо стояли, либо падали. Возьмите Ford Edsel или New Coke. Когда что-то не сработало так, как планировали, они отступили. «Единороги» же выяснили: есть нечто среднее между успехом и неудачей – вторая попытка. Что-то всегда может быть сделано из отходов, оставленных неудачным запуском бизнеса. Клиентские контакты, технологии, остатки финансов и самое главное – команда. Если достаточно рано собрать всё это в кучу и бросить на другой способ обеспечения потребительской ценности – вы можете внезапно создать нечто очень многообещающее. Таким образом, разворот не связан с изменением краткосрочных планов, когда они не работают. Речь идет о переоценке основного предложения клиенту на основе того, что вы узнали из вывода ваших идей и технологий на реальный рынок.

Это нельзя делать всякий раз, когда что-то идет не так, как вы ожидали. Меняться потому, что изменилось настроение инвесторов, пришла быстрая обратная связь от клиентов или выяснилось, что продажи даются сложнее, чем хотелось бы, – путь в никуда. Недавний крупный пример – SnapDeal, индийский «единорог», столкнувшийся с проблемами финансирования операций в июне 2017 года, после трехкратного изменения бизнес-модели в течение трех лет[134]. Исследования выявили, что 17 % крупных провалов стартапов имели причиной неспособность совершить разворот. К сожалению, еще 22 % неудач были связаны с неспособностью настаивать на своем[135].