От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Лидером смелого перехода к прямой конкуренции с цифровыми разрушителями стал вице-президент и CIO канала HBO[157] Майкл Габриэль. С конца 1990-х годов он занимался развитием цифровых услуг в средствах массовой информации и был исполнительным директором Национальной баскетбольной ассоциации. Это довольно редкий случай, когда ИТ-директор оказался наделен полномочиями и поддержкой топ-менеджмента, необходимыми для того, чтобы разработать и возглавить проект, выходящий за рамки технологического внедрения в сферу стратегической трансформации бизнеса[158].

2. Отрасли с «цифровой оберткой»

Предположим, вы управляете авиакомпанией. Или производите спортивную одежду. Или автомобили. В таких случаях потребители хотят получить физический продукт, что ограничивает вашу способность оцифровывать свое предложение. Это – область индустрий с «цифровой оберткой». Они похожи на такос или шаурму: относительно тонкий ломтик хлеба оборачивается вокруг нарезанного мяса или овощей, но этот хлеб необходим, он не позволяет всему продукту развалиться на куски.

В таких отраслях гораздо сложнее навязывать платформенный и экосистемный подход. Они более концентрированы, здесь недостаточно независимых игроков для формирования полномасштабной экосистемы. Кроме того, физические продукты нельзя немедленно произвести в любом желаемом количестве. У авиакомпании определенное количество мест в самолетах, а автозавод выпускает не более X автомобилей в день даже при работе в три смены. Довольно часто расширить производственные мощности можно только скачками, с приобретением дорогостоящих новых активов. Существует вероятность того, что увеличение продаж не покроет роста затрат.

Как компания может предоставить больше потребительской ценности в рамках одной и той же физики продукта? Здесь работает концепция «цифровой обертки». Она обеспечивает дополнительные услуги поверх того, что потребителям дают сами продукты, позволяя персонализировать потребности каждого клиента.

Возьмите пример авиакомпании. В этой очень сложной отрасли успех зависит от способности прогнозировать спрос на полеты по каждому возможному маршруту – число вариантов невероятно. Есть несколько тысяч возможных мест назначения, хотя не все из них можно достичь напрямую. Пассажиропоток между ними варьируется в зависимости от времени суток, дня недели и месяца года. В коротких маршрутах существует значительная конкуренция со стороны других транспортных средств. Есть ограничения аэропортов, которые могут обслуживать только определенное количество пассажиров и самолетов в час. Есть эффект масштаба: крупные самолеты более эффективны по затратам в пересчете на одного пассажира; с другой стороны, полупустой салон приносит потери. Существуют риски отказов пассажиров и риски перегрузки рейса.

Ключ к управлению этой сложной системой – цена билета, с помощью которой вы можете либо стимулировать, либо отговаривать клиентов от полета в конкретный пункт назначения в определенные даты и время на борту вашего самолета. Таким образом, установление цены каждого конкретного авиабилета имеет первостепенное значение для общего успеха операций авиакомпаний.

В доцифровую эру авиакомпании жили с гигантскими тарифными книгами, где содержались все возможные варианты покупки билета для полета от пункта X до пункта назначения Y конкретным рейсом. Билеты продавали квалифицированные специалисты, умевшие работать даже с очень сложными запросами. Однако такая практика была неудобной как для авиакомпаний, так и для пассажиров. Пассажир никогда не мог узнать заранее, сколько будет стоить следующий полет: необходимо было посетить билетную кассу и провести там некоторое время. Не все агенты были очень дружелюбны – они работали часами в эмоционально напряженной среде. Было сложно сравнивать несколько авиакомпаний – чем больше времени вы проводили в кассе, тем больше нервировали продавца.

На стороне авиакомпаний также были проблемы. Они поздно узнавали, что конкретный рейс пользуется высоким или низким спросом. Даже если у них была эта информация, они мало что могли изменить. Не было способов поощрять спрос или препятствовать ему, изменяя цену. Чаще всего авиакомпании завышали норму прибыли, чтобы компенсировать возможные непредвиденные обстоятельства, тем самым ограничивая размер рынка.