От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

ВОЗГЛАВИТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ В ИНДУСТРИИ С «ЦИФРОВОЙ ОБЕРТКОЙ»

Чтобы преобразовать корпорацию-«носорога» в отрасли с «цифровой оберткой», руководитель должен сосредоточиться на высвобождении творческого потенциала сотрудников, переориентируя их с традиционной одержимости «продуктом» и «каналами сбыта» на построение целостного сервисного предложения, которое давало бы новую потребительскую ценность. Так, например, поступил Герман Греф, президент Сбербанка России, крупнейшего банка в Восточной Европе.

В середине 2000-х банк действовал в основном как государственное ведомство, бережно храня воспоминания о советской эпохе, когда он был единственным окном в мир потребительских финансовых услуг. К тому времени российская банковская индустрия превратилась в одну из самых энергичных и конкурентоспособных в мире, однако сотрудники Сбербанка предпочитали игнорировать изменения. Вместо этого они полагались на размах операций – почти 20 000 филиалов и объем активов, обеспечивавший место в мировом топ-50, – думая, что клиенты больше нуждаются в банке, чем банк в них. Сбербанк выступал в основном как расчетный центр, отставая от частных конкурентов в таких продуктах, как потребительские кредиты или современный дистанционный банкинг.

Быстрое изменение этого мышления стало основной задачей Германа Грефа, когда он возглавил корпорацию. У него не было банковского опыта, до назначения он работал министром экономического развития Российской Федерации, где одним из его главных достижений стало вступление России в ВТО. Из этой перспективы он видел потенциал того, чтобы банк стал основным институтом развития в стране, способствуя экономическому росту своих клиентов – как физических лиц, так и юридических, а не просто занимался обеспечением взаиморасчетов. Десятилетие внутренних реформ привело к радикальной модернизации портфеля продуктов, созданию самой качественной сети банкоматов и изменению культуры банка от традиционного высокомерия к фокусу на разработке и реализации ценности для клиентов.

Недавно Сбербанк начал изучать новые организационные подходы, чтобы превратиться в глобально конкурентоспособный цифровой бизнес. Он создал фонды венчурного капитала как внутри России, так и за рубежом и инвестировал в нефинансовые компании, призванные повышать качество жизни клиентской базы «средних россиян», такие как платформа медицинских услуг DocDoc и рынок электронной коммерции Yandex.Market[163]. Эти проекты, выходящие за рамки традиционных банковских услуг, устремлены на то, чтобы сделать Сбербанк центром экосистемы новой потребительской экономики России.