От системы откатов к системе продаж

Вопросы для оценки:

♦ Какие ценности Клиент ожидает получить?

♦ Насколько Клиент уверен в достижении поставленных целей?

♦ Видит ли Клиент в нас поставщика предложения с необходимыми ему ценностями?

♦ Понимает ли Клиент наши сильные стороны?

♦ Можем ли мы выразить наши преимущества в измеримых и наглядных показателях деятельности?

♦ Какие преимущества отличают нас от наших конкурентов?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен разработать предложение добавленной стоимости специально для данного Клиента.

C3. Наши ресурсы

Вопросы для оценки:

♦ Есть ли у нас достаточно ресурсов, чтобы успешно провести проект?

♦ Может ли наш стандартный подход (презентация, демо-ролик и т. п.) охватить все наиболее критичные для Клиента аспекты решения и имеем ли мы ресурсы, необходимые нам для адаптации стандартных материалов к нуждам Клиента?

♦ Можем ли мы утверждать, предлагаемое нами стандартное решение покрывает более 80 % требований Клиента?

♦ Задействовано ли в проекте наше руководство?

♦ Используются ли ресурсы партнеров?

♦ Можем ли мы выиграть сделку и получить прибыль?

Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен оценить и привлечь ресурсы, требуемые для успешной реализации проекта.

C4. Ресурсы клиента

Вопросы для оценки:

♦ Имеет ли Клиент требуемые внутренние ресурсы?

♦ Участвует ли в проекте руководство Клиента?

♦ Задействована ли в достаточной мере «экосистема» Клиента?

♦ Достаточна ли мотивация персонала Клиента в отношении проекта?

Ключевой фактор для продажи решения:

АМ должен оказать помощь Клиенту в привлечении своих ресурсов для успешного выполнения проекта.

Внедрение методологии Предположим, что Вы являетесь непосредственным руководителем АМ. Попробуем провести следующий «эксперимент»:

Шаг 1. Попросим АМ оценить по предложенной 10-бальной шкале состояние дел по указанным в графе 1 подпунктам без предоставления ему списка вопросов из графы 2. Оставим копию себе.

Шаг 2.

Примерно через сутки попросим АМ дать уточненную оценку тех же пунктов, предоставив ему детальный перечень вопросов. Сохраним копию.

Шаг 3. Примерно через день-два проведем с АМ собеседование, на котором подробно обсудим его последнюю оценку. По итогам собеседования попросим АМ внести уточнения последней оценки и составить план по ее улучшению.

Шаг 4. Сравним результаты.

Считаю, что изложенное выше может стать основой для важного, хотя и простого вида коучинга для высокооплачиваемого АМ. Как правило, разница в оценках между 1-ой и 3-ей версией будет не ниже 3 баллов, причем, сразу по нескольким пунктам. Если оценку нашей осведомленности в 8 баллов можно считать удовлетворительной, то оценку 5 требующей улучшения и радикального изменения подхода в способах получения информации. Такой анализ должен побудить активного АМ к поиску недостающей информации и составлению более детального плана работы с Клиентом. На основании предложенных выше таблиц «А», «В» и «С», выведем оценки и заполним «Квалификационную карту» как для себя, так и для ближайших конкурентов, как это показано на рисунке. Это позволит нам достаточно объективно оценить шансы на успех.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА

Составив квалификационную карту, мы поняли кто из игроков и в каком положении находится по отношению к потенциальной возможности заключить сделку. Возможно, здравый смысл подскажет нам остановиться и прекратить инвестировать ресурсы в проект. Если же нет, то перед нами встанет вопрос, – какую стратегию следует выбрать? Мы должны не просто проявить чудеса интуиции, а более-менее логично обосновать перед коллегами из своей компании и нашим партнерами выбор, который мы сочтем наиболее уместным.

Из всего набора стандартных стратегий рассмотрим основные: наступление, оборону, занятие ниши и отступление.