пкей

• У всех повышаются сообразительность и творческий • Сотрудники получают множество возможностей для воплощения своих амбиций.

• Никто не чувствует себя лишним человеком. Все обретают ту или иную степень признания.

• Каждый ощущает искреннюю привязанность к коллегам и преданность компании.

• Работники целенаправленно раскрывают свои таланты и получают адекватную оценку со стороны коллектива на каждом из этапов самосовершенствования.

Если духовное и ментальное равновесие между людьми нарушается, значит, рядом есть кто-то, кто сеет раздор и извлекает из этого вполне конкретную пользу.

55. Робберт Литтэл^[9б] так описал «многоуровневое управление» в журнале «Ридерс дайджест»¹

«Недавно один мой даровитый амбициозный друг сказал то, что я посчитал довольно болезненным критическим замечанием о традиционном для многих американцев стиле предпринимательства.

56. Привожу его слова: „У меня есть кое-что очень выгодное, что я могу предложить всем работникам нашей компании, но они не согласятся на это. Начальство вечно где-то там высоко, на недостижимом уровне. До него я уж точно не достучусь. Когда я принялся обсуждать с некоторыми служащими свою идею, мне стало очевидно, что людям не по душе моя инициативность. Во время своих выступлений многие руководители говорят красивые слова о том, что мы должны быть преданы этой компании. Я часто слышу это и от генерального директора, который, кстати, предпочитает здороваться со мной только по праздникам... Но я считаю, что преданность - это, как говорится, улица с двусторонним движением. Равнодушие высшего звена приводит к тому, что мы, рядовые сотрудники, перестаем быть заинтересованными в развитии компании“.

57. Такую точку зрения, - продолжал Литтэлл, - я бы точно не услышал ни от одного из служащих „Маккормик энд кампани“. Они относятся к своему делу с энтузиазмом и не теряют инициативность. А их начальники уделяют должное внимание как интеллектуальной, так и духовной стороне деятельности сотрудников.

58. Основатель компании, Уиллоуби Маккормик, возглавлял ее в течение 43 лет. После его смерти в 1932 году бразды правления перешли его молодому племяннику, Чарльзу Маккормика. Последний не стремился к единоличному контролю, даже несмотря на то, что прошел профессиональное обучение на директорскую должность.

59. Он чувствовал, что вся организация погрязла в рутине и необходимо подтолкнуть работников к более свободному самовыражению. Слишком уж долго и беспрекословно они подчинялись суровому Уиллоуби Маккормику.

60. Чарльз был самым молодым среди всех членов правления компании. Остальным руководителям перевалило за сорок, и все они были несколько консервативны. Но в определенный момент Чарльз решился на перемены и заявил о своей идее „многоуровневого управления⁴⁴. Он созвал 17 работников из разных отделов и объявил им:

61. „Отныне вы - Малая дирекция

нашей компании. Ваша задача - помогать Совету директоров и предлагать им как можно больше идей. Выберите председателя и секретаря. Регулярно обсуждайте все, что касается деятельности нашей организации. Можете выступать с любым предложением, но при одном условии - предлагайте Совету директоров только такие идеи, за которые все члены вашей Малой дирекции проголосуют единодушно⁴⁴.

62. Эффект от такого нововведения был крайне неожиданный. Обыкновенные работники, которых включили в состав Малой дирекции, решительно взялись за исполнение своих необычных обязанностей и вскоре вошли во вкус. В первый год существования нового отдела были одобрены и стали воплощаться почти все выдвинутые его членами проекты. „Маккормик энд кампани“ ожила и по-настоящему расцвела. Надо признать, что учреждение Малой дирекции было блестящей идеей!

63. Пару раз я лично наблюдал за работой тех 17 молодых сотрудников. Они легко поддерживали конструктивную атмосферу, каждый предлагал уйму разнообразных приемов, методов, подходов. Никто не был стеснен, потому что все ощущали равенство, сплоченность вокруг одной общей цели - развития компании.

64. Они успевали и плодотворно дискутировать, и много шутить. Но были и грустные дни. В конце каждого полугодия Малая дирекция была обязана исключить из своего состава трех человек, которые, по мнению большей части коллектива, принесли наименьшую пользу в ходе дискуссий за прошедшие шесть месяцев.

65. Служащие других отделов компании в те годы тоже начали трудиться более активно и действенно. По решению Чарльза Маккормика, все начальники раз в неделю проводили встречи со всеми своими подчиненными. Вместе они тщательно прорабатывали возможные варианты решения стоявших перед ними задач. Возник прекрасный психологический эффект: постепенно начала разрушаться некогда непроницаемая грань между боссами и рядовыми сотрудниками.