Поймать двух зайцев. Как добиться успеха на работе, не принося в жертву личную жизнь

• Продвинуть намеренное недостижение и освежающее времяпрепровождение вне работы.

• Говорить о важности сна. Больше никаких писем в одиннадцать вечера.

Сопоставьте факты для своей команды.

В четвертой главе мы говорили, что современная работа требует от нас в той или иной степени перетруждаться, что предполагает большую интеллектуальную и даже эмоциональную отдачу. Это особенно заметно, когда видение компании, цели, стратегические приоритеты и прогресс в достижении ключевых этапов отсутствуют или руководство скрывает их.

Для высокой производительности сотрудников руководители должны сопоставлять факты. Чаще делитесь видением и целями компании. Обсудите стратегию и покажите, какую роль отдельные рабочие места играют в достижении целей и воплощении видения в реальность. Также крайне важно публично обсуждать прогресс, в том числе финансовые показатели. Все это поможет сотрудникам предельно ясно понимать политику компании.

Предоставьте сотрудникам больше автономии. Как только они будут ясно понимать видение, цели и стратегии, нет причин постоянно контролировать их. «Когда сотрудники сами управляют тем, когда, где и как они выполняют свою работу, – говорят профессора Эрин Келли и Филлис Моэн, – они меньше подвержены стрессу, лучше себя чувствуют, более вовлечены в свою работу и преданы своему делу».

Например, в «Майкл Хайятт & Co» мы позволяем нашим сотрудникам работать вне офиса столько, сколько они захотят. У нас также есть неограниченный оплачиваемый отпуск, и мы работаем с руководителями отделов, чтобы их команды не были перегружены. У нас не было ни одного случая, чтобы сотрудники злоупотребляли этой привилегией.

Ограничьте рабочий день и неделю. Если вы наняли сотрудников, добивающихся высоких показателей, единственная проблема, которая может возникнуть у вас: эти люди перерабатывают по собственному желанию. Как руководитель, вы должны контролировать это. И начинается все с рамок рабочего дня.

Одной из причин чрезмерной работы, упомянутой во второй главе, были заоблачные ожидания. Сюда входят ожидания начальников, клиентов и нас самих. Если у вас нет четких указаний работать весь день, то никаких причин для переработок нет.

Все начинается с того, что запросы выходят за рамки обычного рабочего времени. Сотрудники, действующие из лучших побуждений, удовлетворяют эти запросы, сигнализируя о том, что в следующий раз они снова готовы их принять. «Когда начальство чувствует, что вы идете у него на поводу, его запросы расширяются, – говорит Перлоу[28]

. – Уже работая сверхурочно, большинство сотрудников просто соглашаются с этими дополнительными требованиями, независимо от того, являются они обязательными или нет, а те, кто не делает этого, боятся, что их заклеймят как не преданных своей работе… Большинство людей даже не замечают, что работают в режиме 24/7».

Руководители могут препятствовать этому, официально ограничивая рабочий день и рабочую неделю. В «Майкл Хайятт & Co» мы освобождаем любого сотрудника от сообщений в «Слэк» или электронных писем после окончания рабочего дня и в выходные. Мы также активно рекомендуем никому не отправлять такие сообщения. Мы пишем своим подчиненным только в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Но это бывает редко.

Жизнь сотрудников – это не кредитные карты для финансирования амбициозных планов.

Не нужно следить за работой после окончания дня, потому что никакой работы нет. Мы должны проявлять гибкость и время от времени приспосабливаться к срочным проектам или другим непредвиденным обстоятельствам, но рамки рабочего дня указывают на то, что чрезмерная работа не поощряется корпоративной культурой и политикой компании.

И не забывайте про вопрос о том, насколько следует ограничить рабочее время. Многие компании экспериментируют с этим и получают вознаграждение за свои попытки. Как упоминалось в четвертой главе, у нас в «Майкл Хайятт & Co» шестичасовой рабочий день. Некоторые компании внедряли четырехдневную рабочую неделю. Данные свидетельствуют об успехе этих экспериментов.

Обеспечьте свое видение ресурсами. Наконец, если ваше видение, цели и стратегия постоянно требуют пересечения личных границ сотрудников, это значит, что что-то идет не так. Иногда мы можем требовать что-то сверх меры. Но, как показывает цикл отзывчивости Перлоу, дополнительные требования могут легко превратиться в обычную рабочую нагрузку. И в этом заключается проблема.

Видение успешных людей всегда превосходит их ресурсы. Что отличает эффективных руководителей от простых надсмотрщиков, так это мудрость в понимании, сколько они могут просить от своих подчиненных. Жизнь сотрудников – это не кредитные карты для финансирования амбициозных планов.

Вид отсюда