Правила потока для управления проектами по Голдратту

– Верно, – подтверждает Рик. – Менеджеры и эксперты – самые ценные ресурсы в компании, и одновременно самые дефицитные. Это значит, что они пользуются наибольшим спросом. Они – это ограничения, ресурсы с наименьшей пропускной способностью в системе.

– И что? – спрашивает кто-то.

– И что произойдёт, если менеджеры или эксперты не смогут вовремя решать все вопросы, которые требуют их внимания? – парирует Рик.

Кьяра знает ответ.

– Очереди из незавершёнки начнут накапливаться перед ними, и люди будут вынуждены ждать. Это замедлит поток.

– И о чём это вам говорит? – Рик продолжает подталкивать студентов.

Марк понимает, к чему клонит профессор:

– Это говорит о том, что проектов в работе слишком много.

– Верно. Нет смысла держать длинные списки задач, которые ждут своей очереди для решения менеджерами и экспертами. Количество проектов, которые они могут эффективно обрабатывать, – это и есть количество проектов, которое должно быть в работе.

– Поняла, – говорит Кьяра. – Если у этих экспертов есть свободное время, мы можем добавить больше проектов в работу, но если проблемы, которые им нужно решать, начинают накапливаться, значит, мы достигли предела незавершёнки.

– Пока рассматривайте это как свой лимит объёма незавершёнки и приложите усилия, чтобы найти другие препятствия, которые нужно устранить, и изменения, которые нужно внедрить, чтобы обеспечить движение потока. Довольно быстро вы завершите проекты, которые были на последней стадии, и тогда ситуация начнёт стабилизироваться. Вы привыкнете к непрерывному контролю объёма незавершённой работы, регулярной подготовке full-kit и прочим действиям на постоянной основе.

Некоторые кивают, другие размышляют.

– Со временем появится давление к увеличению количества проектов в работе, – говорит Шонда.

Рик соглашается:

– Чтобы увеличить пропускную способность вашей системы, надо сосредоточиться на ограничениях. Сначала определите этих нескольких людей, которые фактически являются ограничением вашей системы. Затем подумайте, как максимально использовать ограничение – что будет лучшим использованием их времени для получения максимальной пользы.

– Обычно это самые отзывчивые люди, – говорит Шонда, – те, кто всегда готов помочь. Они много взваливают на собственные плечи. Должен быть способ, чтобы они могли делегировать хотя бы часть своей ответственности.

– Это, безусловно, правильное начало, – соглашается Рик, – но есть и кое-что ещё. Эти эксперты обладают наибольшим опытом и интуицией. Сейчас они заняты тушением пожаров и решением проблем в проектах, которые уже опаздывают или близки к этому. В дальнейшем эксперты должны быть всё больше и больше вовлечены в ранние стадии проектов. Таким образом они смогут предвидеть многие проблемы и предотвратить их.

Марк понимает, о чём говорит Рик:

– Эксперты должны участвовать в подготовке full-kit для проектов.

– Чем активнее они вовлечены, – объясняет Рик, – тем меньше проблем возникнет в дальнейшем. Это значит, что они будут тратить намного меньше времени на тушение пожаров и вы сможете начать выполнять больше проектов одновременно. С этой точки зрения, если у вас не хватает людей, вы можете найти больше менеджеров для управления проектами. Менеджеров проще найти, и они обходятся дешевле, чем эксперты.

– Найти больше экспертов практически невозможно, – говорит Кьяра.

– Вам не нужно искать их на стороне, – отвечает Рик. – Ваши эксперты будут заниматься в основном анализом предстоящих проектов и их комплектацией. Дайте им подходящих людей в помощь. Это не только сделает работу экспертов более эффективной, но и станет лучшим способом вырастить ваших будущих экспертов изнутри.

Марк невольно думает: какая отличная возможность для роста. Для компаний, которые действительно серьёзно настроены, у которых достаточно дисциплины, чтобы доводить дела до конца, и решительности, чтобы пережить этот удивительный сдвиг культурной парадигмы, даже небо не предел. Жалко, что он не сможет внедрить это в семейной компании. Продавать её сейчас невероятно обидно.

Студенты задают ещё несколько вопросов о своём итоговом задании. Рик знает, что это много работы. Чтобы снизить напряжение, он говорит:

– У вас будет весь оставшийся учебный год, чтобы выполнить этот проект.

Студенты с облегчением выдыхают, и Рик добавляет:

– Чтобы преодолеть студенческий синдром, на следующем занятии я попрошу кого-то из вас представить начальный анализ.

27. План на случай непредвиденных обстоятельств

Марк подъезжает к родительскому дому. На подъездной дорожке припаркован арендованный автомобиль. Вероятно, Сэм уже здесь. Похоже, отец хочет сообщить им обоим новости о продаже компании одновременно. Потому и не захотел говорить по телефону. Марк снова чувствует, как нарастает злость. Это как раз то, что отец счёл бы справедливым.