Правила потока для управления проектами по Голдратту

– Я тороплюсь к следующей группе, пойдём, по дороге расскажешь. – Рик берёт портфель и направляется к двери.

Пока они идут по коридору, Марк описывает свою ситуацию.

– Мои проекты занимают около трёх месяцев, но они состоят из большого количества мелких деталей, которые часто занимают меньше дня.

Рику знакома эта ситуация.

– Почему вы стали отслеживать свои проекты настолько детально?

Марку нужна минута, чтобы вспомнить.

– Когда кто-то совершает ошибку, вызывающую большие задержки, мы начинаем разбираться, пока не выясним причину. В итоге мы добавляли всё больше и больше подробностей в отчёты о состоянии проектов, чтобы не допустить подобных ошибок снова. Со временем мы углублялись в детали всё мельче и мельче, и на сегодня списки, которые мы приводим в наших отчётах, стали довольно длинными.

– Как я слышу то, что вы говорите: вы проверяете состояние всех этих деталей, чтобы обеспечить контроль и, по сути, защитить себя от задержек. Можете ли вы придумать другой способ достижения того же самого?

Марк останавливается. Управление буфером, которое они только что обсуждали, гораздо лучше защищает от задержек. Если он переключится на мониторинг своих проектов в рамках более крупных недельных задач, всё, что придётся делать его менеджерам проектов ежедневно, – запрашивать обновление оставшейся продолжительности. Это будет занимать всего несколько минут, вместо того чтобы построчно просматривать длинные списки отчётов о состоянии.

Не стоит слишком легкомысленно относиться к отказу от проверки статуса этих многочисленных деталей. Сколько себя помнит, он полагался на эти отчёты о состоянии дел, чтобы привлечь сотрудников к ответственности. Но нужны ли ему теперь эти отчёты? Большинство провалов было результатом хаоса, в котором они работали, но сейчас, когда удаётся избегать плохой многозадачности и есть full-kit, люди могут сосредоточиться и совершать меньше ошибок. Большую часть деталей теперь не нужно отслеживать, а для остальных можно придумать другие способы проверки. Марк надеялся найти способ сократить время, которое занимают встречи с отчётами о состоянии дел, но, похоже, теперь он может вообще отказаться от этих встреч. Менеджеры могут использовать это время для решения проблем. Чёрт, они могут использовать это время, чтобы добиться ускорения в проектах!

Марк благодарит профессора и идёт на следующую лекцию, гадая, как его люди отреагируют на это радикальное изменение. Он улыбается сам себе. За последние несколько месяцев они привыкли к его нестандартным идеям. Всё будет хорошо.

25. Время выполнения сокращается

Шли недели. Январь почти закончился. Марк замечает, что время выполнения проектов значительно сократилось. Большинство из тех 19 проектов, что были оставлены в работе, – завершены. Сейчас они перешли к замороженным. Сроки, конечно, плавают, поэтому он оценивает в среднем, но похоже, что время, необходимое для завершения проектов, сократилось примерно наполовину. Марк прикидывает, когда лучше поговорить отцом. Он избегал Айзека с того спора о нулевых воротах. Он не хотел, чтобы отец остановил ещё какие-то его инициативы, и, к его облегчению, отец тоже не стремился к общению. Но скоро им нужно будет поговорить. Надо только закончить ещё несколько проектов, чтобы результаты были неоспоримыми. Пора планировать, как капитализировать сокращение времени выполнения проектов. Даже с учётом буферов сроки, которые они обещают, гораздо короче, чем у всех остальных в отрасли. Они не просто выбираются из ямы, у них появился огромный потенциал для роста. Они могут участвовать в большем количестве тендеров, возможно, на более крупные проекты, которых они всегда избегали. Они могут расширяться и открывать новые филиалы. Чёрт возьми, они могут открыть несколько филиалов. Они могут купить проблемные, неблагополучные компании по производству роботов и вывести их на новый уровень.

Они могут…

Звонит телефон. Номер незнаком Марку. Голос на другом конце говорит:

– Здравствуйте, это мистер Уилсон?

– Слушаю вас…

– Я звоню из офиса Пола Беккера. Мы хотели бы договориться о встрече на следующей неделе. Вам удобно в четверг в десять утра?

Имя ему ни о чём не говорит.

– Простите, чьего офиса?

В голосе на другом конце линии слышится удивление.

– Мистер Беккер – вице-президент по финансам в компании Laramie.

В голове у Марка раздаётся сигнал тревоги. Отец упоминал, что ведёт переговоры с Laramie о продаже компании, но это было больше трёх месяцев назад, и с тех пор он ничего об этом не слышал.

– Напомните, пожалуйста, о чём речь.

Марк слышит, как его собеседник с кем-то негромко переговаривается.

– Речь идёт о покупке вашей компании, сэр. Мы завершили проверку благонадёжности. Мы хотели бы встретиться, чтобы закрыть сделку. Срок действия соглашения о непродаже скоро истекает.

Марк не верит своим ушам. Отец продаёт компанию за его спиной, и он узнаёт об этом случайно, просто потому что ассистент покупателя, или кто он там, позвонил не тому Уилсону.

– Позвольте я проверю свой график и перезвоню вам, – бормочет Марк и вешает трубку.