Правила потока для управления проектами по Голдратту

– Ты говорил, что у вас 14 строительных проектов. Очевидно, ты не станешь морозить строительные площадки для сокращения незавершёнки. Мне интересно, как вы называете «единицы выполнения» или «единицы пропускной способности», когда описываете прогресс в завершении строительства. Помните, нас не интересует продуктивность одного рабочего, нас интересует, что это за единицы, которые должны двигаться быстрее, чтобы улучшить поток всей системы.

Тед молчит, соображая, как отвертеться от свалившегося на него огромного задания.

Ничего страшного. Рик понимает, что все уловили суть.

– Определив единицы пропускной способности, между которыми ваши люди переключаются, вы сможете понять, как сократить их количество в процессе одновременного выполнения. Стратегий несколько, но самая распространённая – та, что использовал Марк. Заморозить большой процент проектов и оставить в работе только те, которые близки к завершению или имеют наивысший приоритет. Многозадачность значительно снижается, и вы продолжаете контролировать объём незавершёнки по мере продвижения. Когда один проект завершается, новый берётся в работу.

– А если заморозка оставит некоторых людей без работы, пока их проект не будет разморожен? – спрашивает Шонда.

– Все должны участвовать в поддержании потока. Никто не стоит в стороне. Если они не могут помочь в других проектах, пусть помогают в подготовке full-kit. Внутренние проекты, например в IT-подразделениях, могут использовать другую стратегию – триаж. Отсеивая проекты с низкой ценностью, вы достигаете той же цели: уменьшаете количество активных проектов.

– Я хотела кое-что добавить, если можно. Мы обнаружили, что триаж – это не только отмена пакетов работ с низкой ценностью. Мы также придумали новые идеи с высокой ценностью, которые должны иметь наивысший приоритет, – говорит Кьяра.

– Это интересно. Можешь привести пример?

– Конечно. Когда мы просматривали бесконечные списки незавершёнки, то оказалось, что мы поддерживаем четыре поколения программного обеспечения банка. Каждые несколько лет мы вводили новую версию, но при этом продолжали поддерживать предыдущие. В основном в качестве резервных, но и потому, что некоторые функции работали лучше в старых версиях. Поддержка четырёх платформ требует огромных усилий и ресурсов. Поэтому мы задались целью довести до ума текущее ПО, чтобы о старых версиях просто забыть. Сейчас это наш основной приоритет. Это позволит высвободить кучу времени, которое можно будет посвятить зависшим проектам.

– Превосходная идея! – хвалит Рик Кьяру. – Итак, мы рассмотрели две стратегии сокращения объёма незавершёнки, давайте перейдём к третьей. В проектных средах, где существует массовая интеграция и люди постоянно застревают из-за нехватки чего-либо, имеет смысл начать с full-kit. Строительство – классический пример такой среды, неудивительно, что Тед навострил свои уши, когда мы коснулись этого на занятиях. При этой стратегии вы занимаетесь только теми проектами, у которых есть full-kit, всё остальное ставится на паузу, что также означает сокращение количества незавершёнки. Вы подготавливаете недостающие элементы и постепенно возвращаете проекты в работу.

– Чтобы ускорить поток, – говорит Чарли, – Тед тоже наверняка хотел бы уменьшить количество параллельных проектов. Логично, что он будет расставлять приоритеты – в каком порядке возвращать полностью укомплектованные единицы работы, чтобы облегчить завершение проектов.

– Конечно, – Рик радуется, что у группы начинает развиваться интуиция относительно потока. – Четвёртая стратегия, о которой я хотел бы упомянуть, касается проектных сред, где часто возникают проблемы с качеством и людям приходится исправлять одни и те же ошибки снова и снова. В таких случаях предпочтительная стратегия контроля количества незавершённой работы – это дозирование.

– Хорошо, – говорит Шонда, – мы выбрали подходящую стратегию для нашей среды и сократили объём незавершёнки. Что дальше?

Рик улыбается.

– Помните, как вскоре после того, как Марк заморозил половину своих проектов, обострилась необходимость в full-kit? Так происходит всегда. Многозадачность создаёт такую турбулентность в потоке, что в нём сложно что-то разглядеть. Чем меньше незавершёнки, тем прозрачнее поток. Мы сразу видим, какие ещё препятствия нужно убрать и что ещё сделать. Просто держите глаза открытыми и следите за прогрессом ваших проектов. Добавлю, что часто возникает необходимость изменить роли и обязанности некоторых ключевых сотрудников, а если вам нужно подстраховать сроки, добавляйте адекватные буферы и внимательно следите за ними.

Марк слушал профессора невнимательно, но теперь у него возник вопрос:

– Мы можем на секунду вернуться к сокращению объёма незавершёнки? Как определить, сколько проектов мы можем вести параллельно?

Рик ждал этого вопроса.

– Помните, мы обсуждали, что меняется, когда работа становится более слаженной?

– Да. Вы нарисовали схему, где люди нуждаются в помощи менеджеров и экспертов всякий раз, когда сталкиваются с проблемой, которую не могут решить самостоятельно.