Предназначение человека. От Книги Бытия до «Происхождения видов»

В 1985 году Кеннет Лэй основал энергетическую компанию «Энрон» со штаб-квартирой в Хьюстоне, а пять лет спустя нанял на должность руководителя финансового отдела многообещающего молодого консультанта Джеффри Скиллинга. Скиллинг был талантлив, с какой стороны ни взгляни. Он вошел в 5 % лучших учеников своего класса в Гарвардской школе бизнеса, где, по словам сверстников, проявил себя настоящим гением, способным выходить за пределы привычных рамок и воплощать в жизнь идеи, вдохновляющие своей новизной. После выпуска Скиллинг был принят на работу в престижную консалтинговую фирму, в то время сотрудничавшую с «Энрон». Там он и привлек внимание Лэя, который был настолько впечатлен интеллектом своего нового сотрудника, что даже создал для него целый отдел.

Скиллинг стремительно поднимался к вершине корпоративной иерархии и в 1996 году стал главным операционным директором – вторым человеком в структуре руководства. Он подчинялся только Лэю. К тому времени Скиллинг успел снискать репутацию высокомерного и резкого человека. Позже работники вспоминали один случай, когда Скиллинг, отъезжая с автостоянки в конце рабочего дня, пронесся мимо ряда машин (предположительно в них сидели его подчиненные), показывая средний палец[146].

Рассчитывая обеспечить себе карьерный рост в компании «Энрон», Скиллинг проводил политику агрессивного, почти беспощадного менеджмента. Его взгляды на мир бизнеса, да и на мир в целом сводились к тому, что жизнь – это борьба, в которой побеждает сильнейший[147]. Скиллинг полагал, что людьми прежде всего правят страх и стремление к личной выгоде. Корпоративная культура, созданная им в компании «Энрон», стала отражением его взглядов на жизнь. Например, он учредил комитет по оценке успешности проекта (PRC), в задачи которого входило наблюдение за процессом, проходившим дважды в год. Именуемый в просторечии «оцени и вышвырни», этот процесс представлял собой «оценку на 360°»: вашу эффективность оценивали люди, находящиеся в управленческой иерархии «ниже, выше и на одном уровне» с вами[148]. Каждый работник должен был получить оценку от пяти человек. Впрочем, другие люди, которые знали (и, возможно, недолюбливали) этого человека, могли оценить его по собственной инициативе.

Вслед за этим праздником злословия руководители созывали встречу комитета (на нее не приглашали сотрудника, о котором должна была пойти речь) и начинали его обсуждать. Как вспоминает бывший сотрудник компании Брайан Крувер, порой эти встречи вызывали «настоящее отвращение»: «Люди бились либо за вас, либо против вас, пока вы улыбались им с экрана со слайдами. Не было ни правил, ни ограничений. В вас, словно в мишень, летела вся грязь, которую только можно было накопать»[149].

В конечном счете сотрудника, подлежащего проверке, предстояло оценить по пятибалльной шкале на основании принудительного ранжирования. Это означало, что 15 % людей всегда получали «пятерку» (категория «худших»), а другие 15 % – «единицу» (категория «лучших»). Сотрудников, попавших в худшие 15 %, отправляли искать другую должность в компании. В то же время в их личном деле появлялась «черная метка» – каждый видел, что на собрании комитета по оценке успешности их определили в худшие 15 %. На самом деле, по словам одного из бывших работников, подобная судьба «больше напоминала медленное и мучительное увольнение»[150]. Так выглядела корпоративная версия «выживания сильнейших» в представлении Скиллинга.

Изначально казалось, что стратегии «Энрон» – беспощадные комитеты и другие практики – работают просто прекрасно. На протяжении 1990-х годов «Энрон» превозносили как одну из передовых и наиболее успешных компаний в США. Заголовки восхваляли новаторский бизнес-подход Лэя и Скиллинга. В конце концов в феврале 2001 года Скиллинг занял кресло главного исполнительного директора компании.