Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления

Вместе с тем часто CRM-системы выполняют лишь функции учета. Контакты есть, даты, количество покупок есть, даже дни рождения имеются. Однако как все это может помочь сделать предложение, от которого невозможно отказаться, – непонятно. Клиент по-прежнему получает предложение купить то, в чем сейчас не нуждается (а ведь когда-то он оставлял пожелания о том, что хотел бы приобрести); клиент по-прежнему чувствует, что он является просто 98-м номером в сотом списке для обзвона (а ведь сегодня день рождения его любимой собаки); для клиента по-прежнему неудобен контакт по телефону (а ведь сегодня он будет на конференции, где и наши продавцы могли бы сделать доклад). Вся эта информация витает в головах продавцов, но никем не структурируется и, главное, никак не используется для оптимизации процесса «доставки счастья» клиенту.

Клиентская база должна стать хранилищем «говорящей» информации, которая помогает прогнозировать, что клиенту необходимо, позволяет выбрать наиболее комфортные каналы воздействия, дает возможность индивидуализировать предложение и сделать общение приятным и человечным.

Для этих задач требуется 10–12 пунктов «говорящей» информации о клиенте в розничных продажах и 15–20 пунктов – в корпоративных продажах. Инструмент коммерческого директора – Пункты «говорящей» информации.

6. Контент. Система контента отвечает на вопросы: «Что клиент слышит, когда поднимает телефонную трубку?» и «Что клиент видит, когда для него проводят презентацию или ему показывают сайт?»

Контент является больной темой российских продаж. Наследие тоталитарного режима в виде презрительного отношения к человеку до сих пор находит свое отражение в общении продавца и покупателя. Высказывания «Вы все равно не купите», «Вы сначала решите, что вам нужно», «Для вас это дорого», «Мы продаем тем, кто понимает» резко снижают «счастье» клиента в ходе приобретения. Монотонная песня из 17 аргументов о «хороших ценах и качественном товаре» более человечна, но тоже обезличивает процесс и снижает ценность покупки для конкретного потребителя.

Стандартные ошибки в общении с клиентом:

• продуктоориентированность (продавец рассказывает о товаре, а не о результате, который получит клиент);

• неумение использовать информацию о клиенте (продавцы не связывают ситуацию клиента со своим предложением);

• негибкость;

• периодические депрессивность и напряженность.

На рынке В2В клиент всегда покупает в первую очередь эффективность собственного бизнеса, получение прибыли, снижение затрат и получение конкурентного преимущества на своем рынке. Чтобы менеджер мог использовать при продаже подход «Давайте я вам расскажу, как изменится ваш бизнес после приобретения нашей технологической линии», ему нужно разбираться не только в товаре, но и в бизнесе клиента. Для этого он должен владеть продающими аргументами, позволяющими связать бизнес-ситуацию клиента со своим предложением.

Поэтому имеет смысл прослушать, что ваш боец говорит, когда делает свои 100 звонков. Если его речь монотонна и однообразна, если ответы не усиливают интереса клиента и не меняются в зависимости от того, кто находится на другом конце провода, – нужно срочно приступать к разработке таких инструментов, как Сценарий продаж и Лист подготовки – отчета.

7. Система мотивации.

Система стимулирования персонала должна делать сотрудников счастливыми в процессе «доставки счастья» потребителю.

Общепринятые системы материального стимулирования предусматривают получение процента от сделки. Такое упрощение приводит к тому, что страдают долгосрочные продажи и качество работы с клиентом.

Дискуссия о том, сколько платить продавцу – 3 % или 30 % с продаж, должна быть заменена дискуссией о том, какие мотиваторы (стимулы, поощрения) ввести для продавца на всем протяжении обслуживания клиента. Особенно важны мотиваторы деятельности, которые приведут к увеличению объемов продаж в долгосрочной перспективе. Такой подход требует от управляющего понимания, какие критерии оценки работы являются ключевыми с учетом специфики продаж и какие из них нужно контролировать. Важно, чтобы критерии были не только количественными (например, объем продаж, количество новых клиентов, доля клиентов с повторными продажами), но и качественными (знание продукта, ведение CRM, участие в долгосрочных проектах). Когда критерии понятны, привязать к ним 3 % или 30 % не составляет труда.

В основу системы мотивации всегда заложены цели компании, потому что стимулировать нужно на какое-то действие. Если какое-то действие отсутствует, то и тележка с осликом останавливается. Важным и широко распространенным способом заставить тележку ехать быстрее является такой управленческий инструмент, как План-отчет.

8. Система обучения помогает преобразовать успешные технологии продаж в стандарты взаимодействия по «доставке счастья».