Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Сочетание концепции, целей и ключевых инициатив помогает создать систему, в которой Netflix может принимать решения относительно своих продуктов. Иногда эти решения непросты, как, например, убийство Roku. Netflix способна менять тактику или уничтожать идеи, потому что она берет на себя обязательства не за решения, а за результаты, которые эти решения приносят. Затем компания внедряет этот менталитет с помощью согласованно продуктовой стратегии, которая как раз и позволяет принимать решения.

Сила стратегической структуры, подобной той, которую использует Netflix, заключается в том, что она заставляет вас думать о целом, прежде чем присматриваться к деталям. Когда мы разрабатываем программное обеспечение, мы часто думаем о деталях и не обращаем внимания на общую картину. Какую функцию мы можем создать? Как мы можем ее оптимизировать? Когда она будет реализована? Если компания думает только на уровне функций, она теряет представление о результатах, которые эти функции могут принести. Все это и приводит к тому, что вы попадаете в ловушку.

В десятой главе я рассказываю о структурных элементах стратегии, начиная с общей картины концепции и далее по всей компании до деятельности команд. Мы поговорим о том, как хорошая стратегия выводит команды разработчиков на достижение нужных результатов.

Глава 10

Что такое стратегия

Был понедельник, и одна из команд, которую я обучала в Marquetly, собралась за столом в конференц-зале, планируя свой следующий эксперимент. Команда изучала, как увеличить количество пользователей своего продукта. Однако возникла проблема. Члены команды не были уверены, что конкретно мешает людям подписываться. Эта встреча должна была принести ответ на этот вопрос.

– Мы столкнулись с регистрационной воронкой. Мы видим, что люди отваливаются на третьем шаге. Нам нужно протестировать программу и понять, почему это происходит. Это наша цель на неделю. Как мы это сделаем? – спросила я команду, как раз в тот момент, когда технический директор зашел в зал и сел в кресло.

– Нужно как-то связаться с этими людьми, – предложил один из разработчиков. – Может быть, мы сможем обратиться к…

Его резко перебил технический директор:

– Я не понимаю, в чем заключается продуктовая стратегия.

– А я не понимаю, что вы имеете в виду, – ответила я. – Они пытаются диагностировать проблему и найти пути решения. У них есть цель. Они выявляют проблемы, связанные с ней.

– Нет, – возразил он. – У вас должна быть стратегия. К концу недели я хочу видеть документ со спецификацией, в котором расписано все содержание сайта, бэкенд, который вы хотите, и все, что вы собираетесь делать в течение следующих трех месяцев.

Я возразила:

– Как они могут сказать вам, что они будут делать, если они не уверены, зачем они это делают? Они не смогут разработать правильный продукт, пока не узнают, какую проблему они решают.

Техническому директору не нужна была стратегия. Ему нужен был план. Хорошая стратегия – это не подробный план. Это основа, которая помогает вам принимать решения. Слишком часто люди думают о стратегии продукта как о документе, состоящем из списка желаемых функций заинтересованных сторон и подробной информации о том, как эти функции будут реализованы. И они переполнены массой «жужжащих» слов, таких как платформа

или инновации.

Разговор о конечном состоянии продукта не является чем-то неправильным. Конечно, вы должны стремиться к цели. Однако это становится опасным, когда мы беремся за работу без валидации. Когда я спрашиваю людей, какова их стратегия, и они начинают перечислять свои задачи, я всегда задаю следующий вопрос: «Откуда вы знаете, что это правильное решение?» Чаще всего я не могу получить ответ или слышу: «Понятия не имею. Босс сказал – я разрабатываю».

Не желая останавливаться на достигнутом, я поднимаюсь на уровень выше и спрашиваю, почему команда создает этот продукт. В этот момент ответы становятся действительно интересными. Они ссылаются на исследования рынка или необходимость иметь функциональный паритет с конкурентами, а иногда функция является просьбой генерального директора. Часто я сталкиваюсь с другим ответом, который пугает меня еще больше: «Крупная консалтинговая компания посоветовала нам, что делать».

Компания может заплатить консультанту миллионы долларов, но это еще не гарантирует, что предложенные им функции – это правильное решение. Команды, которые выполняют план без сбора фактических данных, будут создавать бесполезные функции, которые не будут иметь значения для клиентов.