Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Пробел в согласовании, показанный на схеме 11.2, – это разница между тем, что делают люди, и тем, что руководство хочет, чтобы они делали (то есть достигали целей бизнеса). Организации пытаются заполнить этот пробел путем предоставления более подробных инструкций, хотя вместо этого они должны позволить каждому уровню в компании определить, как он будет достигать целей следующего уровня.

Схема 11.2. Пробел в согласовании. Стивен Бангей. «Искусство действия»

В одной из компаний, где я работала, я обошла всех менеджеров по продукту из сотни команд и спросила, почему они работали над текущим проектом. Затем я задала тот же вопрос их руководителям. И получила два разных ответа. Они не могли связать деятельность команд с результатами деятельности компаний, потому что руководство передавало запросы на функции, а не ожидаемые результаты и цели. Как только запросы на функции были приняты, изменить их было практически невозможно, потому что компания ожидала, что они будут реализованы.

Хотя я наблюдала подобное во многих компаниях, один пример не выходит у меня из головы. Я проводила обучение продакт-менеджеров в очень крупной и известной компании (назовем ее «B»). Мне сказали, что компания не могла проводить валидацию продукта, потому что решения уже были переданы руководству. Спросите, почему? Потому что компания «B» наняла огромную консалтинговую фирму, чтобы изучить и продиктовать стратегию на следующие пять лет. Консультанты изучили исследования рынка, провели анализ конкуренции и разработали план, который затем был передан командам.

Между тем команды общались с клиентами и знали, что решения, предложенные консультантами, – это не то, что им нужно. Тем не менее оценка их работы основывалась на разработке продукта. Они хотели поступить правильно по отношению к клиенту, но не могли, потому что боялись потерять работу. И поэтому они сознательно создали не то, что хотел пользователь. В конце года компания «B» не достигла своих целей, и команды были наказаны, несмотря на то что они выполнили задачи.

Когда команды поняли, что клиентам не нужно предложенное консультантом решение, им должны были предоставить свободу для поиска альтернативных вариантов. Именно так должна работать организация, нацеленная на продукт. Это позволяет не попасть в ловушку. Вместо этого они придерживались заранее установленных формальностей и очутились в капкане. Продуктовым командам необходима свобода в поиске решений и корректировке действий в соответствии с полученными данными. До тех пор пока они согласуются с общими стратегическими намерениями и концепцией компании, руководство должно чувствовать себя комфортно, предоставляя необходимую автономию способным командам.

Вместо того чтобы рассылать мандаты, организациям следует ориентироваться на согласовании вопросов «почему» и «как». Они должны определять ценность, после чего предоставлять следующему уровню возможность выяснить способы ее достижения, а только потом требовать отчеты. При таком подходе управление продуктом становится успешным. Когда руководство не согласовано на самом верху, проблемы просачиваются вниз, к командам. Отсутствие смысла и фокуса постепенно распространяется, и в конце года компания посмотрит на свои целевые показатели и спросит: «А что случилось?» Отсутствие согласованности руководства – это, безусловно, самая большая проблема, которая, по моему мнению, стоит на пути успешного продакт-менеджмента.

Пробелы в результатах

Пробелы в результатах (сх. 11.3) – это разница между тем, чего мы ожидаем от наших действий, и тем, что происходит на самом деле. Когда организации не видят желаемых результатов, они пытаются заполнить этот пробел путем введения дополнительных мер контроля. Однако это худшее, что вы можете сделать в данном случае. Предоставление отдельным людям и командам свободы корректировать свои действия таким образом, чтобы они соответствовали их целям, – вот что действительно позволит им достичь целей.

Схема 11.3. Разрыв в результатах. Стивен Бангей. «Искусство действия»

Все эти ошибочные реакции начинают накапливаться. Вместо того чтобы привести команду в соответствие с целями и направлениями, а затем отступить назад и дать ей возможность изучить пути достижения целей, руководство обычно разворачивается на 180 градусов. Оно требует больше информации. Оно ожидает, что команда возьмет на себя обязательства по выполнению того, что руководство хочет сделать в течение следующего года. Оно предписывает полностью продуманные решения, а затем продуктовые команды ограничиваются только этими параметрами, вместо того чтобы сосредоточиться на обучении и корректировке своих решений по ходу дела.

Чтобы устранить эти пробелы и предоставить клиентам хороший продукт, необходимо по-другому взглянуть на стратегию и, как предлагает Бангей, дать возможность действовать для достижения результатов. Но почему нам так важно, чтобы стратегия становилась чем-то, что дает нам разрешение действовать? Именно так вы масштабируете организацию – создаете условия для действий с помощью автономных команд.