Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Поскольку компания Netflix уже работала в сфере онлайн-видео, она смогла понять, что людям это интересно. Интернет становился все быстрее, и компания ожидала, что все большее количество людей будут скачивать видео по запросу, а не оформлять подписку на DVD. С точки зрения стратегии это имело смысл – мгновенные развлечения, безусловно, удобны. Однако их предложение приняли не так уж и много людей. Почему?

Отступив назад и взглянув на ситуацию с точки зрения клиента, Netflix поняла, что единственными устройствами с доступом в Интернет в то время были ноутбуки и домашние компьютеры. Это был не самый удобный способ просмотра фильмов. Время от времени – да, но для постоянного пользования такой вариант не подходил. Большинство людей предпочитали смотреть фильмы на большом экране в кругу семьи и друзей. Чтобы занять лидирующие позиции на рынке потокового вещания, компания решила вплотную заняться этим вопросом: создать способ смотреть контент на любом устройстве.

Поэтому Netflix создала собственное устройство, подключаемое к Интернету и к телевизорам. Они назвали его «Проект Гриффин». Компания потратила годы на разработку продукта, тестирование и проверку устройства. Все были воодушевлены. Затем, за несколько дней до запуска в 2007 году, Рид Хастингс разослал по электронной почте письмо с просьбой остановить производство. «Уничтожьте все», – велел он.

Потраченное время и деньги пошли прахом за несколько дней до запуска. Но почему?

Гастингс понял, что если он запустит аппаратное устройство, то не сможет сотрудничать ни с кем другим. Он будет заниматься аппаратным обеспечением, а не программным обеспечением или развлечениями. Это не входило в основную концепцию Netflix. Поэтому он сделал трудный выбор и решил остановить проект, даже когда он был так близок к завершению. И все потому, что он не соответствовал общей стратегии.

Вместо этого Netflix выделила проект «Гриффин» в отдельную компанию, которая сегодня известна как Roku. Затем компания приступила к поиску партнера с устройством, для которого можно было бы создать приложение. Они обратились к Microsoft

, и через шесть месяцев Netflix был включен на более чем миллионе устройств Xbox. Такой ход позволил достичь цели и привлечь большее число пользователей потокового вещания.

История Netflix – это воплощение отличной стратегии, и нам повезло, что они открыто рассказали о ней, чтобы мы могли извлечь из нее уроки. Однако, даже имея такую стратегическую основу, компания все равно попала в ловушку. Почему? Легко отвлечься, как объяснил Гастингс в интервью The New York Times

:

«После того как мы в конце концов выиграли битву с Blockbuster, я оглянулся назад и понял, что все эти вещи нас отвлекали. Они не помогли, а лишь навредили. Мы победили потому, что улучшили ежедневный сервис. Мы выросли благодаря этому опыту. Лучшее выполнение основной миссии – это путь к победе».

К счастью, компания поняла это раньше, и, вернувшись к своим стратегическим рамкам и основной миссии, смогла выбраться из ловушки разработки и остаться вне ее. На сегодняшний день Netflix остается одной из самых успешных компаний-разработчиков программного обеспечения. Как им удалось это сделать?

Во-первых, они сосредоточили компанию вокруг четкой концепции. Концепция менялась со временем по мере развития рынка. Сейчас видение Netflix таково: «Стать лучшей глобальной службой распространения развлекательного контента, лицензировать этот контент по всему миру, создавать рынки, доступные для создателей фильмов, и помогать создателям контента находить аудиторию». В концепции говорится не только о том, почему компания существует, но и о плане достижения цели. Это настраивает команду на правильный лад.

Затем Netflix

самоорганизовалась вокруг ключевых результатов и стратегий, способных помочь достичь поставленных целей. Гибсон Биддл, который занимал должность вице-президента по продукту в Netflix с 2005 по 2010 год, рассказывает о том, как он выстроил команду вокруг общего руководства для оценки стратегии продукта. Вот их ориентир – «радовать клиентов и повышать прибыль трудновоспроизводимыми способами». Он определил принципы, которые позволят достичь этих целей и помогут Netflix реализовать концепцию с помощью ключевых инициатив (Таблица III–1), включая персонализацию, увеличение маржи, мгновенный доступ к контенту и простоту использования. Затем команды смогли изучить тактику достижения этих целей и обратить все внимание на ценность.