Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Многие компании смущает слово «продукт». Вы говорите «продукт», и люди думают о приложении, функции или интерфейсе. Если вы вспомните нашу диаграмму обмена ценностями на рисунке 1.1, продукты – это носители ценности. Поэтому, если ваше приложение, интерфейс или функция сами по себе не добавляют ценности, то это всего лишь часть всего продукта. Это не значит, что никто не должен им управлять. Это просто означает, что вы должны смотреть шире.

Рассмотрим страховую компанию. Продукты страховой компании – это то, что она продает клиентам: автострахование, страхование жилья, страхование жизни. Я покупаю страховку на автомобиль, потому что она обеспечивает мне душевное спокойствие на случай, если я попаду в аварию. Это и есть ценность. Наличие приложения для iPhone, которое позволяет управлять страхованием автомобиля, является лишь частью потока ценности этого продукта. Приложение может помочь мне получить больше информации о страховом полисе или найти варианты действий, если я попаду в аварию. Функциональность для меня ценна, но само по себе приложение не является достаточной ценностью. Мне по-прежнему нужен продукт автострахования.

В рядах сотрудников компании может быть продакт-менеджер, имеющий опыт работы с приложением для iPhone

, но вы должны быть уверены, что он является частью более крупного подразделения, которое обладает истинной ценностью – подразделения автострахования. Такая структура позволяет определять стратегию на уровне подразделения, а менеджер может реализовывать инициативы, связанные с продуктом. Ключевым моментом является связь стратегии с реализацией ценности. Такой подход позволяет реально оценить работу, выполняемую вашими командами, и убедиться, что она необходима для достижения стратегии.

По мере того как ваша компания будет расширяться и включать все больше продуктов, вам потребуется больше уровней управления. Только так вы сможете эффективно контролировать различные области. Однако не стоит переусердствовать. Правильное количество уровней также оказывает большое влияние на вашу стратегию (о которой мы поговорим в следующем разделе). Сведя к минимуму количество уровней и предоставив менеджерам больше полномочий в отношении своих продуктовых областей, вы сможете создать организацию со структурой, поддерживающей стратегию продукта.

Продуктовая команда компании Marquetly

Команда компании Marquetly

не была рассчитана на масштабирование. В компании было задействовано 20 продуктовых команд, организованных вокруг компонентов, а менеджеры по продуктам писали пользовательские истории каждую секунду каждого дня. Большинство из 20 продакт-менеджеров должны были считаться младшими, поскольку они являлись новичками в этой роли. Кроме того, у них был только один старший сотрудник – Кáрен, вице-президент, который мог их обучать.

– Как организовать компанию? – спросил однажды Крис.

– Нужно провести реструктуризацию по потокам ценности. Но сначала вам нужно нанять старших сотрудников и начать следует с опытного директора, – объяснила я. – Карен – прекрасный вице-президент, но она не может работать на уровне главного директора. Да, она очень хороша в тактической и стратегической работе по определению концепции одного продукта и его развитию, но она не понимает, как управлять портфелем. Она не может взаимодействовать с советом директоров и объяснить им, как они будут развивать этот бизнес с точки зрения доходов. Кроме того, она перегружена и все еще хочет учиться. Карен может руководить командой разработчиков и определять видение преподавательской платформы, но ей нужен кто-то, кто поможет принять стратегические и организационные решения и выйти на новый уровень.

Но и это еще не все:

– В то же время вам нужны более высокопоставленные сотрудники. И вам необходимо реструктурировать команды. У вас все разбросаны по компонентам функций, но нет никого, кто бы собрал целостное видение каждого потока ценности. Например, вы хотите развивать платформу для учителей, чтобы они могли загружать свои видео и создавать курсы. Сейчас над этим работают четыре разных менеджера, но никто не отвечает за общее видение. Нет единого мнения о том, какой будет эта платформа. У Карен есть концепция, но управлять одновременно всем она не может. Я бы нашла другого вице-президента, который бы занялся непосредственно студентами.

На схеме 9.1 показан первый вариант конечной организации Marquetly. Начали мы с него, зная, каким был продукт. Но после найма главного директора и по мере формирования более сильной концепции мы захотели увидеть итерации. Нельзя построить организационную структуру без видения продукта, потому что потоки ценности не очевидны. К счастью, у Marquetly

было достаточно концепций, чтобы оказать значительное влияние в краткосрочной перспективе.

Схема 9.1. Организационная схема управления продуктом Marquetly в окончательном виде