Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

– Это потрясающе! – сказал он мне, когда мы встретились после ежеквартального совещания. – Я не знал, чего ожидать, но я определенно вижу прогресс. Раньше нам было трудно, и я знаю, что у нас еще есть недочеты, которые нужно устранить, но я вижу, почему такой способ работы имеет смысл.

– У вас все получается, – заверила я Криса. – Многие компании даже не достигают того уровня, на котором вы сейчас находитесь. У вас есть все необходимое. Команда высшего руководства – включая вас – понимает результаты. Вы понимаете цель и видите преимущества в согласовании стратегии. Обычно именно в таких случаях компании попадают в ловушку. Они недостаточно терпеливы, чтобы увидеть результат, поэтому вместо этого они оценивают прогресс по количеству разработанных функций.

– Не буду лукавить, – сказал он. – Честно говоря, я немного нервничал. Однако встречи, в ходе которых мы обсуждали прогресс, очень помогли. Я думаю, нам нужно работать над тем, чтобы проводить их чаще. Так мы будем лучше понимать цель, результат и деятельность компании.

– Это прекрасная идея. Мы можем выровнять график совещаний, чтобы итоги обсуждались на нужном уровне, для нужных людей, в последовательные сроки. Каждый сможет видеть прогресс и то, что необходимо сделать.

Если и есть основная причина, по которой, насколько я видела, компаниям не удается осуществить переход на другой тип управления, то это отсутствие поддержки со стороны руководства. Руководители хотят достичь результатов, но в конце дня они по-прежнему измеряют успех по количеству готовых функций. Но почему? Конечно, всегда приятно видеть, как дело движется и на уровне руководства, и на уровне команды. Люди хотят чувствовать, что они чего-то добиваются. Ставить галочки в графах законченной работы очень приятно. Однако не стоит забывать, что это не единственный показатель успеха. Поэтому нам нужны другие способы, которые помогут общаться и говорить о прогрессе на разных уровнях.

Без обзорных совещаний Крис раздражался, потому что не мог глубже понять ход процесса. Большинство руководителей похожи на Криса, поэтому важно обращаться к каденции, чтобы обсуждать прогресс на каждом уровне организации.

Каденции и коммуникация

Наглядность в организациях является ключевым фактором. Чем лучше руководители понимают, на каком этапе находятся команды, тем больше они будут отступать назад и позволять командам выполнять поставленные задачи. Помните стратегические пробелы из главы 11? Чем чаще вы пытаетесь скрыть свой прогресс, тем шире становится пробел в знаниях. Руководители будут требовать больше информации и начнут ограничивать вашу свободу в исследованиях. Если вы сохраняете прозрачность, вы обретете больше самостоятельности.

Многие компании возвращаются к плохим привычкам, потому что они не поняли, как последовательно информировать о прогрессе. Когда руководители не видят прогресса в достижении целей, они быстро возвращаются к старым методам.

Нам необходима коммуникационная стратегия. Помните о четырех уровнях стратегии: концепция, стратегическое намерение, инициативы и варианты. Каждый из них находится на разных временных горизонтах, и о прогрессе в их реализации следует сообщать соответствующим образом.

Большинство компаний, с которыми я работала, проводят несколько основных встреч для оценки прогресса и принятия стратегических решений на уровне продукта:

• ежеквартальные бизнес-обзоры;

• обзоры продуктовых инициатив;

• обзоры релизов.

Во время ежеквартальных бизнес-обзоров группа высшего руководства, состоящая из руководителей высшего звена, должна обсуждать прогресс достижения стратегических целей и результатов финансового характера. Это включает в себя анализ доходов за квартал, отток клиентов и затраты, связанные с разработкой или операциями. Главный директор по продукту (CPO) и его вице-президенты отвечают за информирование о том, как результаты продуктовых инициатив способствуют реализации стратегических целей, как это сделала Карен в Marquetly. На совещании могут быть представлены новые стратегические цели, однако определение приоритетности продуктовых инициатив или их детального рассмотрения не происходит. Это то, для чего предназначен обзор продуктовых инициатив.