Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

В случае с компанией Marquetly функции, которые были наиболее срочными и ценными, – это добавление звука и склейка контента с изображениями. Это были два критических компонента для их решения, и они были поставлены на первое место. Остальные функции находились на более высоких позициях, за исключением склейки видео. Этой функцией пользовались лишь несколько учителей. Более того, отличные видеоролики можно было создавать и без нее. Таким образом, срочность и ценность были немного ниже, поэтому функция не была выбрана в качестве приоритета для первой версии.

«Стоимость задержки» может помочь положить конец спорам о том, что должно и не должно быть приоритетным. Если вы хотите узнать больше, посетите сайт Black Swan Farming и прочитайте о том, как использовать эту концепцию в вашей компании.

Важно помнить, что после того как вы выпустили первую версию, технически вы еще не закончили. Вам еще нужно достичь своих целей. Именно здесь в игру вступает определение готовности.

Реальное определение готовности

В Agile-разработке существует концепция, называемая определением готовности. Scrum Alliance определяет его как «контрольный список ценных действий, необходимых для создания программного обеспечения». Когда команды создают «Определение готовности», оно обычно связано с завершением создания функций, необходимых для отправки продукта. Хотя это, безусловно, полезная концепция, позволяющая убедиться, что команда завершила то, что ей нужно, она устанавливает неверные ожидания относительно того, что такое готовая функция.

Мы заканчиваем разработку или итерации над функцией только тогда, когда она достигла своих целей. Часто команды выпускают первую версию функции, а затем переходят к следующей, не оценивая результаты для пользователей. Как однажды сказал Джефф Готелф, автор книги «Sense & Respond»: «Версия 2 – это самая большая ложь в разработке программного обеспечения». Такой менталитет всегда ведет к ловушке разработки.

Вместо этого команды должны работать, как Marquetly

, устанавливая критерии успеха до запуска функции, измеряя и итерируя их до тех пор, пока они их не достигнут. Первая версия должна рассматриваться как гипотеза, как и любая другая работа. И если мы запускаем функцию, и она не достигает наших целей, мы должны быть готовы к тому, что ее придется убрать и попробовать что-то другое.

Когда у вас есть критерии успеха, вы можете использовать их в Product Kata и повторить шаги, которые мы рассмотрели в этом разделе: задать направление с помощью критериев, понять, какие проблемы стоят на пути к достижению цели, и систематически решать их с помощью экспериментов.

Неважно, создаете ли вы новую функцию или оптимизируете другую, процесс один и тот же. Исследование проблемы может быть более коротким по времени, если речь идет о более мелкой функции, а не о новом продукте. То же самое касается экспериментов с решениями: они могут быть не такими надежными, как те, которые проводила Marquetly. Но, несмотря ни на что, вы всегда должны диагностировать проблему и пытаться понять, как ее решить.

Именно так получится правильно разрабатывать продукт и выбраться из ловушки. Но, помимо наличия надежного процесса и стратегии, вам нужна компания, которая поддерживает правильное управление продуктом. Команда Кристы смогла добиться успеха лишь потому, что ее окружение позволило ей это сделать. Им разрешали разговаривать с клиентом. Команда была ориентирована на конечные результаты, а руководство дало ей возможность понять, как достичь этих результатов.

Это и есть признаки компании, ориентированной на продукт. Процесс и рамки помогут вам продвинуться на пути к успеху. Культура, политика и структура – это то, что отличает компанию от других и позволяет ей процветать в сфере продакт-менеджмента.

Часть V

Организация, ориентированная на продукт

Организация, ориентированная на продукт, характеризуется культурой, которая понимает и организует работу на основе результатов, а не показателей, включая каденцию компании, вращающуюся вокруг оценки стратегии в соответствии с достижением результатов. В таких организациях люди получают вознаграждение за обучение и достижение целей. Руководство поощряет продуктовые команды к сближению с клиентами, а управление продуктом рассматривается как критически важная функция, способствующая развитию бизнеса.

«Мы полагаем, что iPhone станет чем-то большим, гораздо большим, чем сейчас. Вам действительно стоит подумать о том, как интегрировать технологию камеры в телефоны». Все девять человек с готовностью закивали головами, когда мы приводили свои доводы команде Kodak. Это был 2008 год, и в мире происходил большой сдвиг в цифровой фотографии. Многие из вас знают, что произошло дальше с компанией Kodak – это хорошо задокументированная история разрушения. Я присутствовала при этом и воочию наблюдала, что происходило, когда организация не планировала инновации.