Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Согласование терминологии не только помогает общению с руководителями, но и приносит пользу другим частям бизнеса. Плохо составленные планы являются источником большого напряжения между продакт-отделом и отделом продаж. Если бы мне давали монетку каждый раз, когда менеджер по продукту говорил мне, что ненавидит отдел продаж, мне бы не пришлось писать эту книгу. Я бы купила себе остров где-нибудь в южной части Тихого океана, где пила бы из кокоса целыми днями. Но, увы, жалобы – это не настоящая валюта.

Хотя информирование о состоянии дел может показаться чем-то пугающим, учитывая переменчивый характер разработки ПО, оно крайне необходимо. Управление продуктом позволяет реализовать стратегию продаж. Как я уже говорила в первом разделе книги, становиться ориентированной на продажи организацией опасно, потому что это может привести к отсутствию согласованности в стратегии. И все же отделу продаж нужно что-то продавать. Создание комфортных рабочих соглашений и плана, который можно донести до клиентов, является ключом к развитию эффективных отношений между отделами. Вы можете заключить соглашение о том, что все, что выпускается как GA, или все, что находится на стадии Бета, может быть добавлено в план продаж.

Правильная коммуникация в виде рабочих соглашений, графика встреч и плана может решить многие проблемы согласования в компании. Но что самое важное, такое взаимодействие способно изменить компанию и сделать ее нацеленной на продукт, а не на продажи. Но для того чтобы собрать все воедино, необходимо проделать большую работу. Вот почему вам нужна команда по работе с продуктом.

Операционный отдел

Когда компании состоят всего из нескольких продуктовых команд, следить за происходящим довольно легко. Руководители могут подойти к продакт-менеджеру и спросить о прогрессе. Процессы обычно определяются на уровне команды, и координация не представляет особой проблемы.

Но когда продуктовые команды увеличиваются до нескольких, отслеживание прогресса, целей и процессов становится сложной задачей. В этом и заключалось разочарование Криса. Он не мог увидеть прогресс. Развертывание стратегии и целей, понимание успеха экспериментов и отчетность стали слишком сложной работой для руководителей продуктовых команд Marquetly. Им нужно было сосредоточиться на развитии продукта, а операционная работа отвлекала слишком много внимания.

Чтобы помочь распределить работу, была создана команда из двух человек по работе с продуктом во главе с руководителем, подчинявшимся CPO. Они контролировали каденции стратегии, нашли партнера по аналитике для организации отслеживания, а также собирали и систематизировали прогресс в отчеты. Это позволило специалистам по продукту сосредоточиться на своей области знаний, в то время как операционный отдел помогал им принимать обоснованные решения.

В больших организациях вам нужно то же самое, но в масштабе. Мы называем эту команду операционным отделом. В компаниях, находящихся на стадии роста, им руководит начальник штаба (под началом CPO, как в Marquetly). В более крупных организациях команда операционного отдела по-прежнему подчиняется CPO, но ей нужен опытный руководитель, обычно на уровне вице-президента, который будет ее курировать. Эта команда отвечает за оптимизацию всей операционной и технологической работы, необходимой для успешной деятельности продуктовых команд, что включает в себя:

• создание автоматизированных и упорядоченных способов сбора данных о прогрессе и командных результатах;

• составление отчетов о целях, результатах, планах, прогрессе, возможностях и затратах в рамках всей организации, переводя эту деятельность в финансовые последствия для руководителей компании;

• создание и поддержка платформы аналитики продукта для отчетности по показателям вовлеченности продукта в рамках всей организации;

• стандартизирование продуктовых процессов, применяемых в разных командах, например, каденции стратегии, отслеживание экспериментов и обратная связь, документация по функциям продукта, сбор данных, постановка целей, создание и поддержание планов, а также стимулирование продаж;

• организация и проведение важных совещаний с целью создания стратегии, развертывания стратегии и релизов;

• проведение тренингов для продуктовых команд.

Суть этой команды заключается не в том, чтобы диктовать условия, а в том, чтобы создавать критерии для показателей и результатов работы. Например, они не создают план продукта для команд. Они создают систему и шаблон, чтобы команды могли вводить цели, темы, прогресс и детали, которые затем могут быть распространены по всей организации. Они не диктуют, может ли команда общаться с пользователями. Они создают системы, помогающие определить, на каких пользователей следует ориентироваться при проведении экспериментов.