Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Затем мы предложили Kodak развиваться одним из двух способов – создавать собственные телефоны и конкурировать с Apple и BlackBerry или просто предоставить технологию известным производителям телефонов. В тот день мы покинули

Kodak с чувством, что надрали всем задницу. Мы рассказали о существующей возможности, а также об уровне срочности. Речь шла не только о помощи Kodak – мы действительно хотели получить продукт, который представили. Мы чувствовали потребность в нем так же сильно, как и люди, с кем мы проводили интервью.

Что ж, теперь наша идея превратилась в реальность. Вы можете быстро и легко редактировать фотографии, прежде чем поделиться ими в Сети. Камеры мобильных телефонов настолько высокотехнологичны, что никто больше не пользуется цифровыми камерами. Вы можете ставить геотеги на снимки, и у вас есть контроль над тем, кто какие посты видит. Однако не компания Kodak создала эти функции. Это были Instagram, Apple, Android

и Facebook. Что же произошло после этой встречи?

Мы слышали о компании Kodak только один раз перед тем, как она подала заявление о банкротстве в 2012 году. Она сказала, что все еще ищет команду и бюджет для продолжения проекта. В то время я этого не знала, но это была модель, которую я буду наблюдать снова и снова в течение следующих десяти лет в разных компаниях.

Компания Kodak делала хорошие шаги в попытке внедрить инновации, но ее организация мешала ей в этом. Компания была скорее реактивной, чем стратегической, слишком долго ожидая ответа на угрозу. Изолировав небольшую команду в лаборатории инноваций, она не выделяла достаточное количество людей для размышлений о будущем бизнеса.

Несмотря на то, что наша команда практиковала процесс открытия продукта с правильным подходом, мы находились в изоляции, условном бункере, отделенные от инновационного центра без надлежащих ресурсов, чтобы полностью реализовать то, что мы открыли. Чтобы воплотить в жизнь любой из наших планов, компании Kodak нужно было получить бюджет (что она могла сделать только через шесть месяцев во время ежегодного обзора). Философия организации не настроилась на успех в мире быстрых инноваций, который возник в начале 2000-х годов.

Многие компании находятся в опасности стать такими же, как Kodak, но этой участи можно избежать, приняв мышление, ориентированное на продукт. На протяжении всей книги я рассказывала о том, что необходимо для хорошей практики управления продуктом. Мы говорили о важности наличия правильных ролей с правильными людьми, а также о поддержке их хорошей продуктовой стратегией. Затем мы подробно остановились на том, как процесс управления продуктом может раскрыть возможности для реализации стратегии.

Однако одних этих процессов недостаточно, чтобы выбраться из ловушки. Как мы видели на примере компании Kodak, вы можете прилагать усилия, чтобы понять своих клиентов и проводить хорошие исследования, но без организации, поддерживающей эти усилия, их будет слишком мало и слишком поздно. Чтобы по-настоящему выбраться из капкана, вам необходимо стать организацией, ориентированной на продукт как на уровне мышления, так и на практике. В этом разделе рассматриваются критические компоненты организации, которые вам необходимо изменить, такие как коммуникация, культура, политика и вознаграждения.

Глава 20

Коммуникации, нацеленные на результат

На очередном ежеквартальном бизнес-обзоре Карен рассказала о достижениях команды: – В этом квартале нам удалось запустить программное обеспечение для редактирования видео и добавить на сайт 150 новых курсов в ключевых областях, интересующих наших пользователей. С момента запуска мы наблюдаем увеличение коэффициента приобретения с 15 до 25 %, а число пользователей, остающихся на сайте, выросло до 60 %. Мы находимся на пути к достижению поставленных целей. Благодаря дополнительным усилиям других команд по реализации этого стратегического замысла мы достигнем цели раньше – в течение полутора лет.

Группу высшего руководства впечатлила проделанная работа. За прошедший год в компании многое изменилось, и она уже начала ощущать преимущества.

За год до этого Marquetly была классическим примером компании, застрявшей в ловушке разработки. Она была ориентирована на проекты, создавала команды для решения любых задач, которые ставил в приоритет генеральный директор. В организации не было менеджеров по продукту. Команды никогда не общались с клиентами и получали вознаграждение за поставку готового программного обеспечения. Эти качества начали исчезать, и на смену им пришло мышление, ориентированное на клиента и результат. Компания еще не закончила свой путь превращения в организацию, ориентированную на продукт, но она находилась на верном пути. Крис, генеральный директор, был рад видеть прогресс.