Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Когда я перешла на более высокие должности, я поняла, что наличие хорошей стратегической основы развивает компанию. Но если же вы не будете оценивать успех по результатам, вы никогда их не достигнете. Я не раз видела, как компании разваливались под тяжестью плохой стратегической основы.

Став консультантом, я узнала о силе личностей в организации. Люди всегда будут мешать хорошему продукту. Даже если это лучшая идея для компании и бизнеса, но при этом она не соответствует личным планам вышестоящего руководства, она может никогда не обрести форму. Чтобы снизить этот риск, необходимо глубоко понимать, что движет людьми, и знать, как можно учесть их личные мотивы.

Консалтинг научил меня, что один из самых быстрых способов снизить боевой настрой сотрудника – это поместить его в среду, где он не может добиться успеха. Именно тогда большинство людей и уходят. Даже хорошие менеджеры устают просыпаться и каждый день идти на войну. Они тратят слишком много времени на попытки изменить политику, чтобы преуспеть в работе, вместо того чтобы создавать лучшие продукты.

Правда кроется в том, что большинство организаций не ориентированы на продукт. И все же ориентация на продукт – это выигрышная стратегия. Если вы посмотрите на некоторые из лучших компаний современности, например Amazon, Netflix и

Google, вы увидите, что они не реагируют на любые запросы клиентов. Они не следуют Agile-процессам вслепую, чтобы создать тонну функций в кратчайшее время. Вместо этого они разрабатывают продукты с намерением обеспечить ценность для своих клиентов.

Быть гибкими и ориентироваться на клиента – вот что заложено в их культуру. Они понимают, что основным критерием создания продукта является решение проблемы пользователя. Они создают продукты не просто для того, чтобы поставить галочку; они создают их для развития своего бизнеса.

Десять лет назад, когда я начинала свой путь в области продакт-менеджмента, я огляделась вокруг и не смогла найти себе равных. Сейчас целое изобилие умных и талантливых менеджеров ищут подходящие организации. Они хотят присоединиться к компании и создавать потрясающие продукты, которые нравятся клиентам. Я надеюсь, что многим организациям удастся избежать ловушки. Я надеюсь, что они дадут возможность этим менеджерам процветать и создавать продукты, которые понравятся всем нам.

Итак, если вы хотите определить, является ли ваша компания ориентированной на продукт, или насколько вы далеки от нее, я предлагаю вам последние шесть вопросов, которые я задаю всякий раз, когда меня приглашают для аналогичной оценки. Эти вопросы я рекомендую задавать продакт-менеджерам во время собеседования, чтобы понять, станет ли компания подходящей средой для их работы.

Как вы относитесь к тому, чтобы стать компанией, нацеленной на результат?

Приложение

Шесть вопросов, которые помогут понять, ориентирована ли ваша компания на продукт

Кто придумал последнюю функцию или идею продукта, который вы создали?

Если я задаю этот вопрос менеджеру по продукту, я надеюсь увидеть на его лице выражение растерянности. «Что значит „кто придумал“? Ну, команда. Верно? Так ведь обычно происходит». Такой ответ – признак здоровой организации управления продуктом, в которой руководство ставит цели, а команде предоставляется возможность решать, как их достичь. Менеджер должен возглавлять работу по выявлению проблем пользователей и их решению. Это не означает, что важная инициатива или идея решения не может время от времени исходить от руководства, но это должно быть исключением, а не правилом.

Это большой тревожный сигнал, когда команда не только не может взять на себя ответственность за идею, но даже не может сказать, зачем она это делает. Это означает, что автор так и не связал «почему» и «что».

Какой последний продукт вы уничтожили?

Еще одним признаком нездоровой культуры управления является неспособность уничтожить продукт или идею, которая не поможет компании достичь поставленных целей. Если вы слышите: «Мы никогда ничего не удаляем», это часто означает, что существует довольно большая проблема. Как правило, это происходит по одной из следующих причин:

1) Организация реализовала идею для клиентов. Часто кто-то из отдела маркетинга обещает клиенту, что определенная функция находится в разработке, и тогда компания чувствует себя обязанной полностью ее реализовать. Не имеет значения, действительно ли клиент просил об этом, и достигает ли это каких-либо желаемых целей организации.

2) Бюджетирование. В некоторых крупных организациях, в которых бюджет устанавливается в начале года, команда должна потратить его весь, иначе она не получит такой же большой бюджет на следующий год. Эта концепция вызывает недоумение, но так бывает.