Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Мы потратили два дня на создание простого способа проверки эффективности сообщений. Мы протестировали функцию на небольшом количестве пользователей – достаточном для получения реальных данных. В конце недели мы обнаружили, что продажи совсем не увеличились. Мы поменяли направление и попробовали другой подход, используя электронную почту для общения с поклонниками. Такой ход увеличил продажи в три раза! Я подсчитала, во сколько обошлась бы полная реализация первоначальной идеи, и сравнила ее со стоимостью второй идеи. Затем я вернулась к генеральному директору и объяснила: «Мы только что сэкономили 250 000 долларов и увеличили продажи в три раза благодаря другому способу работы». Он был в восторге! Мы не только сэкономили кучу денег, но и многократно превзошли свои цели.

Демонстрируя важность своего стиля работы, я смогла получить поддержку со стороны организации и добиться необходимой мне безопасности. Не все мои эксперименты были удачными, но благодаря тому, что я рассказывала о том, как мой подход помогал снизить риск, организация верила мне, и я продолжала работу.

Если вы продакт-менеджер, подумайте, как вы можете изменить свое послание руководителю и начать завоевывать доверие. Если вы руководитель, будьте открыты к возможности, что новые способы работы тоже полезны. Будьте готовы помочь менеджеру установить границы, а не говорить ему «нет». И, наконец, если вы директор, подумайте о том, как вы можете создать безопасное пространство для обучения сотрудников.

Глава 23

Бюджет

Способ составления бюджета – один из факторов, приводящих к тому, что в организациях преобладает мышление, ориентированное на результат. Однажды ко мне за советом обратился технический директор международной компании, предоставляющей финансовые услуги. По мере продвижения по служебной лестнице он понял, что многие проблемы, с которыми он сталкивался, вытекали из бюджетирования компании.

Он объяснил мне:

– Каждый год мы проходим годовой цикл планирования. Руководство организации спрашивает всех вице-президентов о том, что они планируют разрабатывать. Затем они велят менеджерам писать бизнес-кейсы, которые выбирали финансировать. Эти бизнес-кейсы основаны на очень небольшом количестве данных, и в них содержатся какие-то дикие оценки. Они превращают все это в гигантский годичный план, раздают его каждой команде и финансируют проекты. В конце года, если план не выполняется, компания не получает финансирования на следующий год. Ты понимаешь, что это значит, Мелисса? – спросил он меня. – Это значит, что если команда находит способ разработать продукт дешевле – или выясняет, что продукт вообще не должен существовать, – они все равно его разрабатывают, потому что в ином случае их накажут за то, что он не потратили деньги.

Это безумие. Поскольку бюджет составляется на ежегодной основе, команды лишаются возможности менять курс. Организация не может учиться и проводить итерации.

Гораздо разумнее смотреть на финансирование разработки продукта с точки зрения венчурных инвестиций (VC). Стартапы должны представить инвесторам концепции и данные, которые они собирают, чтобы доказать жизнеспособность и выгоду продукта на рынке. Они приходят к венчурным инвесторам и говорят: «На данном этапе мы находимся вот здесь. А вот это наши следующие цели. Нам нужно столько-то денег, чтобы достичь целей». Инвестиции, которые предоставляют венчурные компании, помогают перейти компании на следующий уровень, пока они не станут прибыльными. Но если по какой-то причине компания не может выйти на следующий уровень, финансирование прекращается и в конечном итоге направляется в другую компанию, которая может вернуть венчурному инвестору его инвестиции.

Компании, ориентированные на продукт, инвестируют в работу и составляют бюджет с учетом распределения портфеля и стадии работы. Это означает выделение соответствующих средств по продуктовым линиям на то, что уже известно и готово к созданию, а также выделение средств на открытие новых возможностей, которые будут способствовать развитию бизнес-модели. Затем, по мере их подтверждения, они выделяют все больше и больше средств на развитие этих возможностей.