Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Например, если команда пытается создать новую линейку, чтобы получить поток доходов для бизнеса, она может попросить 50 000 долларов на начало работы и изучение новой области. После того как они докажут, что рынок существует, и продемонстрируют данные, подтверждающие успех, команда может попросить 250 000 долларов на проведение дальнейших исследований или начало разработки продукта. Они изучают, понимают, выясняют, что работает, и в течение следующих шести месяцев они могут создать пробную версию и представлять ее пользователям. Если люди примут продукт, команда может вернуться и попросить гораздо большую сумму, исчисляемую миллионами, для масштабирования и финансирования усилий по расширению продуктовой линейки.

В Marquetly это был самый большой шаг, потому что компании пришлось отказаться от старого способа ежегодного бюджетирования. Вместо этого она выделила средства на весь портфель продуктов. Затем, используя обзоры продуктовых инициатив, они определили, что следует финансировать.

Не все инвестиции начинаются с малого. В зависимости от возможностей и количества данных, которыми вы располагаете, вы можете изначально захотеть выделить на них больше средств. Но идея заключается в том, что бюджетирование должно быть связано с переходом продукта на следующую стадию. Это эффективный способ как сфокусировать команду, так и убедиться, что вы не перерасходуете средства.

Глава 24

Клиентоориентированность

Правильные коммуникации, вознаграждения, стимулирование, бюджетирование, политика и безопасность – все это важно в организации. Но для того, чтобы вы действительно были ориентированы на продукт, необходимо еще кое-что. В дополнение к культуре, которая поощряет и стимулирует обучение, вам нужна культура, ориентированная на клиента. Сегодня многие ведущие компании, такие как Amazon, Netflix, Zappos, Dollar Shave Club и Disney, достигли своего положения благодаря ориентации на клиента. Это отношение проявляется в том, как руководители говорят о клиентах и обращаются с ними.

Одна из самых известных цитат Джеффа Безоса о том, как Amazon добивается успеха, звучит так: «Самое главное – это навязчивая ориентация на клиента. Наша цель – стать самой клиентоориентированной компанией на Земле». Такой подход действительно определяет все, что делает

Amazon, и это приносит свои плоды. Компания увеличила число участников программы Prime с 25 миллионов в 2012 году до более чем 100 миллионов в 2018 году за счет того, что людям стало проще делать покупки и находить все, что им нужно, с бесплатной двухдневной доставкой и доступом к множеству развлечений.

В этом и заключается суть клиентоориентированности – поставить себя на место клиентов и спросить: «Что сделает клиента счастливым и продвинет бизнес?» В начале книги мы говорили о том, что управление продуктом – это обмен ценностями. Ориентированность на клиента позволяет вам выяснить, какие продукты и услуги будут соответствовать этой ценности на стороне клиента.

Еще одна компания, которая понимает важность ориентации на клиента, – это John Deere

, организация по производству сельскохозяйственной техники, расположенная в штате Айова. Когда я брала интервью у одного из менеджеров, Кевина Зайдла, он рассказал мне, что директор поощряет команду активно взаимодействовать с клиентом. «Они знали, что мы, программисты, не являемся экспертами в области сельского хозяйства. Разработчики и понятия не имеют, что в сортах кукурузы есть разница. Поэтому они поощряют нас выходить и смотреть, как работают наши фермеры в реальной жизни».

Компания направляет сотрудников на функционирующую ферму, расположенную в нескольких милях от офиса. Это настоящая, действующая ферма с оборудованием, которое люди могут опробовать, прежде чем принять решение о покупке. Инженеры и продакт-менеджеры также выезжают туда, чтобы больше узнать о сельском хозяйстве. В компании также есть люди, которые занимаются фермерством ради развлечения. Многие из команды разработчиков программного обеспечения проводят пятницы, помогая им перелопачивать урожай.

Однако истинный признак приверженности компании такому методу работы проявляется тогда, когда наступают трудные времена. Зайдл объяснил, что даже когда экономические времена были тяжелыми, ему всегда разрешали посещать клиентов.