Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

За более чем 20 лет карьеры в финансовой сфере я прошел долгий и интересный путь. Работал в Нидерландах и Люксембурге, а сейчас – в ОАЭ занимаюсь построением финансовых и операционных процессов в технологических компаниях на должности финансового директора с расширенным функционалом (chief financial officer, CFO). Параллельно с карьерой я написал и защитил диссертацию в Институте экономики РАН и стал кандидатом экономических наук. Я пишу часто, много и с удовольствием, веду блог об управлении финансами в компании[1], мне есть чем поделиться с вами. Моя цель – рассказать, как построить гибкую систему управления активами, чтобы обеспечить компании крепкую позицию среди конкурентов и кратный рост. Вы узнаете, как построить финансовые процессы с минимумом бюрократии и максимумом человечности, простые и логичные.

В финансовом управлении можно выделить несколько ключевых составляющих и в соответствии с ними условно разделить все задачи финансиста на четыре блока:

• управление персоналом;

• обеспечение менеджмента и внешних пользователей информацией для принятия решений;

• управление активами;

• риск-менеджмент.

Почему «условно»? Потому что эти блоки связаны между собой. Управление персоналом и мотивация стоят в основе всех процессов управления финансами. Аналогично с риск-менеджментом: контрольные точки и процедуры должны быть «зашиты» практически во все процессы финансового менеджмента. Предоставление же информации для принятия решений – это приборная панель, так как исчерпывающие данные позволяют эффективно распоряжаться активами организации. Все вместе эти блоки составляют комплекс взаимосвязанных элементов финансового управления. Правильная для каждого конкретного проекта настройка процессов, обеспечение информационного обмена, синхронизация между участниками, своевременная и достаточная автоматизация – все это обеспечивается грамотным финансовым менеджментом.

Немалое значение в финансовом управлении имеют глубокое знание производственного (операционного) бизнес-процесса, экспертность в юриспруденции, комплаенс-процедурах, понимание технологического стека компании, экспертное знание маркетинговых каналов бизнеса – поскольку это и многое другое влияет на принятие управленческих решений. Но в этом случае мы все-таки фокусируемся на финансовом менеджменте. В этой книге я детально рассматриваю ключевые для управления финансами области, упоминая, но не акцентируя внимание на прочих.

В основу книги я заложил идею помочь всем, кто управляет или планирует управлять финансами, научиться делать это с учетом современных условий цифровизации и высококонкурентной быстро трансформирующейся глобальной экономики. Я надеюсь, что книга даст вам целостное понимание о том, как организовать управление финансами, чтобы помочь компании расти и укреплять свои позиции на рынке.

<p>Глава 1</p><p>Финансы в управлении компанией</p>

<p>Роль финансиста</p>

Позиция финансового директора принципиально отличается от позиции его коллег по управлению компанией. Он работает в первую очередь на акционеров и только потом на генерального директора. Это универсально в современном бизнесе, общепринято в международном праве, но далеко не всегда интуитивно понятно самому финансисту и его непосредственному руководителю.

При этом финансовый директор выступает не против генерального и управленческой команды, а всегда работает совместно с ними. Его отличие от прочих руководителей заключается в том, что он скорее оппонирует им при обсуждении стратегий, выступая в роли внутреннего скептика и спарринг-партнера. Задача финансового руководителя и его команды – обеспечить все группы пользователей внутри и вне компании достоверной информацией для принятия решений, а также контролировать риски.

Традиционно финансовый директор отвечал за финансовое планирование и анализ, бюджетирование, управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, управление ликвидностью. В последнее время его роль расширилась, он все больше участвует в развитии бизнеса и стратегическом операционном менеджменте. Финансовый директор превращается из учетного специалиста в полноценного бизнес-партнера генерального директора и полноправного участника совета директоров.

Как уже отмечалось, за три с лишним десятилетия с момента появления первых финансовых руководителей на постсоветском пространстве их стратегические задачи несколько раз сильно трансформировались. В 1990-е и 2000-е он должен был оптимизировать налоговую нагрузку, как правило, используя условно легальные методы, а также обеспечить своевременное банковское финансирование, зачастую с помощью личных связей и допуская заинтересованность сторон. Не делали этого только единицы, в первую очередь топ-менеджеры некоторых иностранных банков, но это лишь подтверждало общее правило.