Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Поэтому я далеко не первым проделал этот долгий путь до Аляски. За последние несколько лет главврачи больниц и чиновники здравоохранения из Шотландии, Сингапура и Новой Зеландии приезжали в Анкоридж, чтобы увидеть перемены своими глазами и перенять некоторый опыт. В 2015 году Гарвардская медицинская школа опубликовала большое исследование о стратегиях и тактиках, приведших к этим переменам. Когда Дональд Беруик, основатель Института улучшения медицины и один из главных вдохновителей реформ в сфере медицинских услуг, посетил Аляску, он назвал систему «лучшим примером реорганизации медицины в стране, а может быть и в мире», «настоящим алмазом», «возможной основой реформы здравоохранения в Америке». С ним согласилась и New York Times. В серии публикаций на тему будущего здравоохранения целый воскресный выпуск посвящался «изумительным результатам» на Аляске. Отмечалась «поразительная действенность» системы и ее потенциальное «крайне благотворное» влияние на другие системы1

.

Поэтому, когда я встретился с Кэтрин Готлиб, CEO Southcentral Foundation, которая с 1991 года руководит этими преобразованиями, меня распирало любопытство (в 2004 году Готлиб за свою работу получила грант Макартура, став первым человеком на Аляске, удостоившимся такой высокой награды). Как ей и ее коллегам удалось достигнуть такого высокого уровня качества, стабильности и доступности, учитывая трудное прошлое системы? Как общине удалось добиться таких внушительных показателей по столь многим пунктам? Что она как CEO считает наиболее успешной тактикой в поиске сторонников для проведения реформ?

Готлиб заверила меня, что ответит на все вопросы (Nuka Institute был основан, чтобы делиться опытом с организациями со всего мира, поэтому не было такого вопроса, на который они бы не были готовы ответить с подробными статистическими данными и презентациями). Но сначала она захотела «сесть и просто пообщаться, уловить дух предстоящего разговора». Мы поговорили о моих жене и детях, о том, где я родился, чем занимался в жизни. «Вот мы с вами сейчас здесь сидим, — сказала она, — а вы думаете о работе или о семье?» Мы поговорили о том, зачем я участвовал в основании Fast Company, трудно ли писать книги (давайте не будем о больном) и что привело меня изучать устройство системы здравоохранения на Аляску.

Потом Готлиб рассказала мне свою историю — так проникновенно, эмоционально и лично, как ни один директор ранее. Она родилась в Олд-Харборе на Аляске, в крошечном поселении на острове Кадьяк, ее отец — филиппинец, а мать — алеутка. Семья какое-то время жила в Сиэтле, затем переехала в Селдовию, рыбацкий поселок к юго-западу от Хомера. У нее было одиннадцать братьев и сестер, и она первой в семье получила высшее образование. У нее шестеро детей, двадцать восемь внуков и четыре праправнука. Она начала работать в фонде в 1987 году, когда организация насчитывала всего 24 человека. Своим нанимателям она сказала, что хочет быть директором. «Они посмеялись и ответили: “У нас для тебя есть отличная должность — будешь секретарем”». Так она начала работать секретарем, но уже через четыре года была назначена руководителем и с тех пор управляет всеми делами (сегодня в фонде работает почти 2000 человек).

«Я набиралась жизненного опыта, работая в маленьких поселках, воспитывая детей. В Анкоридж я переехала из деревни, — рассказывала она. — Где бы я ни находилась, я хотела изменить то, что могла, улучшить окружающий мир. Поэтому мне так важно все, что здесь происходит. Я хочу, чтобы система сохранилась для наших детей и их детей».

Начало разговора было неожиданным и необычным, и я спросил Готлиб, почему ей понадобилось расспрашивать меня о жизни и так много рассказывать о своей. «Если я не знаю вас, а вы не знаете меня, разве нам удастся хорошо поговорить? — ответила она. — Для многого из того, чем мы здесь занимаемся, требуется, чтобы люди захотели поделиться своими историями, рассказали о себе и своем прошлом».

Физическое здоровье, по ее словам, начинается с самосознания. «Здоровье начинается с гордости за свою самобытность, с осознания, что у нас, коренных жителей Аляски, такая система и такая больница, — сказала она мне. — Федеральная система обращается с нами как с числами, как будто мы не достойны ничего лучшего. Стены потрескались, в помещениях вонь, люди часами ждали приема, а потом на них срывался уставший и раздраженный врач. Поэтому я знала, что поменяю все. Все. Но главное — мы понимали, что люди заслуживают к себе человеческого отношения».