Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Причиной второй ошибки стала финансовая политика, которой компания придерживалась практически все время своего существования: «Долг выгодней использования капитала». Я сам не раз высказывался в пользу максимизации долга, а не размывания долей акционерного капитала путем продажи на открытом рынке. Однако после 1991 года финансово-кредитные учреждения отказали нам в «проектном финансировании» станций со 100 процентами долга. Чтобы покрыть строительство и приобретение новых электростанций, пришлось инвестировать собственный капитал. В 90-х годах компания-держатель должна была вложить более 20 процентов, а в ряде случаев и 100 процентов средств. Поскольку мы продолжали придерживаться позиции, что долг выгодней использования капитала, то средства, взятые в долг для финансирования новых филиалов, записывались на счет материнской компании, то есть непосредственно на AES. К тому моменту, как из-за экономического кризиса 2002 года компании неинвестиционного класса лишились возможности занимать новые средства, долг AES уже составлял более шести миллиардов долларов, вложенных в предприятия по всему миру. Именно мы, а не наши филиалы, должны были его выплачивать.

Гораздо разумнее было бы продавать акции AES инвесторам чаще и в больших объемах, чем мы делали это в 90-е. Мы могли бы вложить полученные средства в новые проекты и сократить долг, висящий на нас. Будь у нас хотя бы два миллиарда долга, а не шесть, было бы гораздо проще пережить период угрозы ликвидности, вызванный главным образом банкротством Enron.

Третья ошибка уходит корнями в то, как мы скромно начинали. Когда в 1982 году AES вошла в бизнес, у нас было много идей, но не было денег. «У вас даже баланса нет», – так вежливо описывали наше положение финансовые аналитики. Поскольку мы не являлись публичной компанией, нам было трудно собрать акционерный капитал. Банки предоставляли кредиты на строительство или покупку электростанции только при наличии контрактов с надежными компаниями-клиентами. Например, один контракт должна была заключить с нами кредитоспособная компания, которая обязалась покупать производимую нами электроэнергию. Он заключался на такие сроки и суммы, которые гарантировали, что мы окупим полученный кредит.

В конце 90-х годов энергетические компании в США, Великобритании и некоторых других странах начали строить или приобретать электростанции без таких долгосрочных контрактов. Эти так называемые коммерческие электростанции планировали продавать энергию на открытом рынке, исходя из ежедневного спроса. Несколько лет AES сопротивлялась такому подходу, и в итоге он так и не стал основным в нашем бизнес-плане. Тем не менее компания все же построила или приобрела несколько десятков таких объектов. Станция Дракс на севере Англии была самым крупным из них и имела мощность 4000 мегаватт.

Этот подход был ущербным. Мы вложили в строительство и приобретение станций крупные суммы, притом что предсказать объемы продаж и стоимость производимой ими электроэнергии в долгосрочной перспективе было невозможно. Дело усугублялось тем, что в США и Великобритании предложение превысило спрос. Из-за избытка мощностей цены на электроэнергию существенно снизились.

Последняя ошибка состояла в том, что мы сделали слишком высокую ставку на развитие нового бизнеса. В своем горячем стремлении обеспечить мир чистой, безопасной и надежной электроэнергией я поддерживал творческие, еще неиспробованные способы достичь этой цели. Многих в компании, в том числе членов совета директоров, точно так влекла возможность делать доброе дело для всего мира. Это усугубляло действие остальных трех причин и порой заставляло забывать просчитывать экономическую устойчивость новых потенциальных предприятий.

Безусловно, мы совершали и другие ошибки, но они существенно не влияли на наши экономические показатели. К примеру, мы недостаточно широко опрашивали сотрудников перед принятием отдельных важных решений и оповещали о данных, на основе которых они принимались, однако сомневаюсь, что это повлияло на их суть. Некоторые члены совета директоров и инвесторы высказывали мнение, что наш финансовый контроль слишком слаб. Опять же сомневаюсь, что это сильно сказывалась на наших решениях. Все основные решения практически единодушно одобрялись советом директоров и топ-менеджерами.