Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Чаще всего AES критиковали за чрезмерную децентрализацию, но достоверных доказательств негативных последствий этого не представляли. Четыре главные ошибки лежат преимущественно на совести совета директоров и высшего руководства AES (в том числе на моей). Сотрудники, не занимавшие руководящих должностей, почти не виноваты в превышении инвестиционного лимита или в ориентации на долги вместо использования капитала. Если помните, именно я ратовал за новые приобретения и расширение наших рынков, поэтому в нашей чрезмерной экспансии не следует винить сотрудников из отдела по развитию бизнеса, искавших по всему земному шару новые возможности для компании. Наконец, почти все компании в отрасли использовали обычную командно-приказную систему управления, однако совершили не меньше ошибок, чем AES, а многие даже больше. Так что не децентрализация была причиной наших просчетов.

Даже в старые добрые времена, когда перед AES вырисовывались исключительно радужные перспективы, было мало доказательств, что «лучшие и умнейшие» допускают меньше ошибок, чем те, кто позже участвовал в коллегиальном принятии решений. Первые три наших бизнес-проекта были разработаны выпускниками Гарварда и Йеля. За нами стояли сильнейшие банки и лучшие консультанты из тех, что можно нанять. Однако с финансовой точки зрения ни один из этих проектов не «выстрелил» и даже близко не оправдал наших ожиданий. Убытки первого вылились в 20 миллионов долларов за год. Прибыль от второго первые десять лет составляла лишь половину от спрогнозированной. Третий через десять лет погряз в долгах. Все ключевые решения по этим проектам принимали Роджер Сэнт, Боб Хемфилл и я сам. Я не имею в виду, что решения, принятые на высшем уровне, обязательно будут финансово несостоятельными. Однако меня угнетают заявления, что корень трудностей AES в том, что решения принимали не мы и не остальные топ-менеджеры. Сотрудники с более низким положением в корпоративной иерархии приняли сотни решений, которые оказались куда более удачными, чем многие из ранних, принятых учредителями.

Члены совета директоров, и я в том числе, давали рекомендации перед принятием всех важных решений и фактически имели отношение ко всем промахам. Говорить, что дело в децентрализации, или обвинять нижестоящих сотрудников в отсутствии дисциплины и ответственности по меньшей мере несправедливо. Решения, принятые ими, по сути своей совпадают с тем, что предложили бы я, Роджер Сэнт, дирекция или совет директоров. Конечно, удобно обвинить во всем децентрализацию и снять таким образом ответственность с руководителей. Понять это очень важно, поскольку из-за того, что первопричина проблем была определена неверно, рядовые сотрудники потеряли возможность выступать с советами, принимать решения и брать на себя ответственность. Это подорвало достигнутый прогресс в создании работы, приносящей радость.

Тот факт, что мы старались сделать работу радостной и доставляющей удовлетворение, не стал причиной ошибок, серьезно навредивших компании. Конечно, он и не уберег от них, однако защитил от многих других зол, от которых страдает отрасль. Например, мы не стали серьезно ввязываться в «торговлю» электроэнергией. Также члены совета директоров и топ-менеджеры до падения курса не совершали крупных сделок по продаже акций AES.

Мы также не стали заказывать большое количество турбин в расчете на строительство «коммерческих станций» и продажу по рыночным ценам тысяч мегаватт энергии. Напротив, мы по-прежнему полагались на долгосрочные контракты с фиксированными ценами. Этому способствовало отсутствие централизованных групп по планированию и закупке, которые под предлогом большой экономии наверняка настояли бы на массовом приобретении турбин по оптовым ценам. Такая экономия пошла бы прахом в тот момент, когда цены на электроэнергию упали. Наконец, мы счастливо избежали возможных этических и правовых нарушений как при купле-продаже электроэнергии, так и в области финансового учета деятельности компании. Один крупный внешний акционер сказал мне, что AES не сумела бы так быстро восстановить финансирование после падения акций, если бы не огромное доверие и уважение финансового сообщества к ее философии служения, порядочности и прозрачности. Приверженность общим ценностям, в том числе радости от работы, помогла AES пережить невзгоды.

Кроме того, совершенные нами ошибки были мало связаны с катастрофическим падением цен на акции. Когда они упали до 12 долларов, один из членов совета директоров спросил моего мнения, какой была бы цена, если бы мы не совершили описанных выше ошибок. На мой взгляд, она колебалась бы около 14–15 долларов. Мой собеседник был крайне удивлен:

– Вы хотите сказать, что падение с 60 до 12 долларов не связано с нашими экономическими показателями?

– Именно так. Об этом говорят факты.

– Это ни в какие ворота не лезет! – возмутился он. – Вы отказываетесь от ответственности за падение котировок!