РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

3. Исходите из доверия. Ваша цель – делегировать задачи со спокойной душой. Не только передать функции, но и снять с себя так называемое ментальное бремя. Подозрительность же съедает энергию. Если сердце не на месте, то, действительно, лучше делать самому. Поэтому, если вы нашли человека с должным отношением, знаете, зачем необходимо перераспределить ответственность, соблюли все правила – с этого момента выкидываете эту задачу из своей головы. Не тревожьтесь, исходите из доверия к своему выбору и исполнителю. Ничего страшного, если ваш сотрудник будет на первых порах ошибаться, это не должно наполнять вас мыслями «сам бы сделал лучше».

Мы разобрали аспекты выхода из микроменеджмента. Переходите к практике!

Как определить, что работник готов стать руководителем

Владимир Герасичев

Ценный и талантливый сотрудник может легко уйти к конкурентам, пока руководитель сомневается, нужно ли его повышать. Стоящий ли он кандидат? Под силу ли ему новая ответственность? Я действительно могу ему доверять? Безусловно, это правильные вопросы, но они отнимают время. Важно использовать другие формулировки. Спросите себя, что вы можете сделать, чтобы на новой должности такой сотрудник работал максимально эффективно.

СОЗДАЙТЕ ПОДДЕРЖИВАЮЩУЮ СРЕДУ

Намного выгоднее создать необходимую среду и выращивать руководителей внутри компании, чем брать кандидата с улицы, это всегда кот в мешке. Во-первых, при необходимости поставить нового руководителя вы имеете дело с теми, кому уже доверяете и кого знаете в деле. Во-вторых, повысив одного сотрудника, вы мотивируете остальных – люди увидят, как растут их коллеги, и поймут, что они тоже могут много добиться. Сотрудники будут стремиться расти и вам не придется ломать голову, повышать кого-то или нет, если вы создадите в компании атмосферу, в которой нет токсичных отношений.

НЕСКОЛЬКО ПАРАМЕТРОВ, ПО КОТОРЫМ ВАЖНО ОЦЕНИТЬ КАНДИДАТА

Как мы уже говорили, существует три характеристики, которые делают человека успешным в любом деле:

1. профессиональные знания, без которых вы не возьмете человека на работу;

2. профессиональные навыки – умение делать что-либо в своей работе в автоматическом режиме;

3. отношение к работе, клиентам, задачам, компании и ее ценностям.

Если знания и навыки можно оценить объективно, то для оценки третьей характеристики не существует универсальных критериев. Доверьтесь своей интуиции, обсудите с теми, кому доверяете. Вот что при этом важно:

• Задайте себе вопрос, готовы ли вы доверять сотруднику, которого хотите повысить до руководителя? Оцените степень доверия по десятибалльной шкале, и если оценка окажется ниже пяти – даже не думайте об этом варианте. Показатель от пяти до семи будет сигналом присмотреться к кандидату внимательнее. Переходите к следующему пункту, если оцениваете уровень вашего доверия от восьми до десяти.

• Определите уровень погружения сотрудника в работу и его нацеленность на результат, используя ту же систему оценки. Если получится от семи до десяти баллов, то перед вами хороший кандидат.

• Как человек взаимодействует с коллегами. Подавляет других или же, наоборот, относится к ним с уважением? В зависимости от вашего стиля управления оценка может быть более гибкой.

• Энергия и драйв. Каким бы профессионалом ни был руководитель, его подразделение будет вечно топтаться на месте, если эти качества не подкреплены эмоциональным зарядом.

ДЕЙСТВУЙТЕ ОТКРЫТО

Некоторые руководители предпочитают до поры до времени действовать скрытно и различные тестовые задания дают исподтишка. Я не сторонник таких методов. Чем более открыто и прямо вы будете вести себя в коммуникации с кандидатом, тем выше вероятность, что он ответит вам тем же. Не пытайтесь его тайно проверять, прежде чем озвучить свое предложение. Обсудите, что именно ждет от работы будущий руководитель, озвучьте четкие KPI. Иначе ваши ожидания не совпадут.

<p>Заключение</p>

Иван Маурах

Йоги Берра – один из величайших игроков Главной лиги бейсбола США (MLB major league baseball). По сравнению с остальными спортсменами он играл почти идеально, процент ошибки в его играх был минимальным. После завершения 19-летней карьеры Йоги работал тренером команд. Помимо собственных удивительных результатов в спорте, он оставил множество интересных фраз. Мы могли бы назвать их афоризмами, но в Америке они имеют свой термин «йогизмы». Найдите минуту и посмотрите примеры его хлестких высказываний, построенных на противоречии. Уверен, вас они позабавят.