РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

1. Первое правило – результат. На начальной стадии делегирования управления нужно добиться понимания того, как выглядит идеальный итоговый пункт. При обсуждении с тем, кому вы начинаете передавать часть своих функций, не упоминайте методы достижения цели, пусть их выбирает ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, действительно ли вы оба видите его одинаково. Отлично, если есть возможность продемонстрировать это видение на практике. Например, управляющий ресторана должен подготовить к вечернему банкету 30 столов на четыре человека каждый. Для согласования с руководителем понимания конечного результата он идеально сервирует один стол. Таким образом, в данном правиле важен результат, а не методы.

2. Второе – описать правила и ограничения,

в рамках которых необходимо добиваться результата. Например, найти клиентов, которые готовы работать по предоплате в 30 %, и только тех, кто находится в вашем городе и т. д. Здесь важно соблюсти баланс. Если правил будет слишком много, то это превратится в высокую регламентированность. Слишком мало прописанных ограничений станет причиной необдуманных действий со стороны исполнителя (самовольно даст большие скидки и т. д.). Обозначьте базовые, драматичные для бюджета и бизнеса условия, за рамки которых нельзя выходить. Это не бесконечное поле вариантов, но и не узкая тропа, когда нет возможности проявить творчество.

3. Третье правило – ресурсы. Какие есть финансы, техника, команды для реализации задачи. Когда речь идет о кадровом ресурсе, правильно познакомить исполнителя с тем, кого вы даете в поддержку. Не стоит говорить: «Поговори сам с главным бухгалтером и маркетологами». Вы как руководитель формируете ресурсы, на которые необходимо опираться.

4. Правило четвертое – отчеты. Сюда относятся дедлайны по задачам. В случае комплексной сложной задачи необходимо ставить промежуточные точки контроля и назначать встречи. Важно обсудить это не в авторитарном стиле «в пятницу зайди», а договориться: «Когда тебе будет удобно? Тебе нужна промежуточная точка?» Обратите внимание, после того как вы делегировали, действительно ждите оговоренный срок, не напоминайте в промежутках. Исключите тем самым микроменеджмент с постоянным контролем, доверяйте исполнителю.

5. Пятое – разговор о последствиях.

Данное правило важно, чтобы исполнитель с самого начала осознавал – вы как руководитель видите степень значимости этой задачи. Сотрудник может не знать всей картины, поскольку вы вырываете для делегирования только одну из своих задач. Он может не знать всю ситуация и не понимать важность дедлайна и критериев результата. Обсуждая последствия, необходимо понимать, что они могут быть естественные и искусственные. Например, невыполнение задачи в срок приведет к срыву договора с Китаем и потере конкретной суммы денег – это естественные последствия. Искусственные – те, которые инициирует руководитель: «Если ты к этому сроку выполнишь, дам премию и повышение, отправлю твой отдел на обучение, если это нужно». Обязательно поговорите и об отрицательных последствиях, иначе возможное депремирование, о котором сотруднику не известно заранее, демотивирует его, снизит эффективность при выполнении новой задачи и переведет в разряд «террористов».

Что делать, если необходимость делегировать возникает в условиях форс-мажора, аврала? Безусловно, в этот момент нет речи о долгом общении с исполнителем, подготовке всех правил. Есть смысл включать авторитарный режим.

Лучший способ овладеть теорией – начать ее практиковать. Возьмите любую задачу, которую важно передать, определите уровень делегирования, тип потенциального исполнителя, пропишите задачи по всем пунктам и правилам, обозначьте результат, ресурсы и выделите человека.

Психологические аспекты делегирования

1. Делегируйте по собственному желанию, а не потому, что надо. Удостоверьтесь, что именно вам это важно. Ваши сомнения в необходимости передачи части функционала будут отнимать очень много энергии: «Я не хочу делегировать, но надо». Суть делегирования – разгрузить вас, но, когда вы делаете противоестественную для себя вещь, вы нагружаете себя лишним напряжением. Удостоверьтесь, что это для вас правильный выбор, согласитесь с этим внутри. В противном случае не делайте.

2. Действуйте только с теми людьми, у которых есть должное отношение. То есть с заинтересованными. Если человек находится в отношении «мне это не нужно», «я недоволен тем, что предстоит делать», значит, исполнитель не станет соблюдать сроки и правила. Делегирование, как бы правильно оно ни было сделано, будет обречено на провал.