РБК Pro: практикум для руководителя. Как поддержать настрой в команде и не перегореть самому

Чем «террорист» отличается от «игрока? Он что-то делает в компании, но не на 100 %, зато говорит что-то негативное в кулуарах, около кулера, у кофемашины, на обеде, внутри отдела, и к нему прислушиваются. Именно про таких людей существует поговорка: «Одна паршивая овца может все стадо испортить». Если один сотрудник «балласта» не может испортить всю команду, поскольку уровень его влияния очень низкий, то человек этого квадранта обычно имеет авторитет у коллег. И когда мы говорим о делегировании части функций руководителя, чтобы компания могла развиваться, то первый, с кем имеет смысл разобраться – это «террорист». Сначала его нужно перевести в «игроки». Это уже отдельная задача, вопрос не делегирования, а создания отношений с людьми в команде. Есть ли у меня примеры таких переходов? Да, сколько угодно. Есть ли случаи в моей практике, когда «террористов» увольняли? Да, сколько угодно. Обратите внимание, если я говорил, что ошибки сотрудникам из первого квадранта имеет смысл прощать, то этим людям необходимо жестко говорить о провалах, потому что они связаны с его отношением, а не случайными факторами.

Не прощайте, не пропускайте, не игнорируйте отношение людей к работе и компании.

«Террористы» бывают нескольких видов.

• «Террорист» ситуационный. Он демонстрирует неэффективное отношение именно в конкретной ситуации. Это не страшно, можно решить эту ситуацию или задачу отдать «игроку», а ему делегировать те вопросы, где он демонстрирует эффективное отношение. В других вопросах он, скорее всего, «игрок».

• Личностный «террорист». То есть лично по отношению к вам у него есть какой-то старый конфликт. Возможно, он последнее время недоволен, потому что есть какой-то неразобранный, незавершенный конфликт, обида, непонимание. Это решается личной беседой. Посмотрите, есть ли там какая-то ваша, как руководителя, доля ответственности. Вы могли что-то не услышать, были где-то неэффективны с ним в прошлом. Поговорите, попросите прощения, если это действительно объективная причина.

• «Террорист» осознанный, ответственный. Например, это сотрудник, который устал, не хочет, он все понимает, но не готов. Вот с осознанными «террористами» переговоры не ведут. Это тактика, принятая во всем мире. Ставить жесткие условия. «У тебя два месяца, ищи новую работу». С ним надо разбираться.

Обратите внимание, что делегирование применимо к людям в правых двух квадратах, иначе будет высокая вероятность провала и неэффективное делегирование.

Уровни эффективного делегирования

1. Сбор информации и предложение вариантов.

Первый и самый простой уровень делегирования и доверия к сотруднику – попросить человека собрать информацию и предложить варианты решения. Но само решение принимает руководитель. Посмотрите, насколько подчиненный компетентен в этом вопросе.

2. Человек сам выбирает решение. Выбор решения лежит на сотруднике, за руководителем остается одобрение.

3. Сам выбирает решение и действует, руководитель наблюдает. Сотрудник самостоятельно планирует работу и действует по алгоритму. Руководитель просто контролирует, что все в порядке и в графике.

4. Сотрудник сам выбирает решение и действует, руководитель только оценивает результат.

На этом уровне делегирования и доверия сотрудник просто ставит руководителя в известность о завершении работы над задачей. Именно здесь можно передать часть функций «группе поддержки», если цена ошибки не очень высока.

5. Максимальное доверие, максимальный уровень делегирования. Человек сам выбирает решение, действует, доводит, и руководитель даже может не интересоваться результатом. Это фактически партнерство. Настолько высокий уровень развития человека и отношений с ним, что можно не проверять. Правая рука, которая действует также как руководитель. Он также заинтересован в результате, он не воспринимается как подчиненный.

УРОВНИ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Давайте теперь подойдем к пяти правилам делегирования, ведь это не просто «вот тебе задача, и ты ее решай». У делегирования управления существует пять правил, на разработку и внедрение которых потребуется время руководителя.