Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Мы впервые встретились с Орелом, его женой и его представителем в Вашингтоне, и наша беседа была обнадеживающей. Орел заинтересовался перспективой сотрудничества. Затем мы прилетели в Нью-Йорк на частном самолете и поужинали вместе. Весьма головокружительный опыт для двух парней из Нашвилла, штат Теннесси.

Это было волнующе, но, конечно, приехать в «Большое яблоко»[30] означало, что мы будем соперничать за книгу с местными издательствами, крупнейшими на планете. Они задерут размер роялти – платы автору за право печатать его книги. Мы могли только надеяться, что произвели достаточно благоприятное впечатление, чтобы Орел решил опубликовать книгу у нас, несмотря на денежный вопрос.

В декабре представитель Орела связался с нами. «У меня прекрасные новости, – сказал он. – Орел готов опубликовать книгу у вас при условии, что вы выплатите аванс роялти в размере…» Он назвал нам сумму в долларах, которая была хоть и резонно немалой, но огромной до абсурда. Не раздумывая ни секунды, Роберт и я сказали: «Безусловно. Мы в деле!» И пообещали оформить контракт на следующий день.

Мы повесили трубку и дали друг другу пять. «Только вот одна проблема, – сказал я, размышляя об авансе. – Где нам найти деньги?»

Роберт рассмеялся. «Ах да, это!» – сказал он. Внезапно ощущение радости и торжества сменилось тошнотой.

Мы позвонили одному из инвесторов, с которым сотрудничали, и поделились историей о том, как встретили Орела и получили шанс опубликовать его книгу. «Так держать, парни, – сказал он. – Я вами горжусь!» Мы объяснили ему суть проблемы.

«Мы уверены, что эта книга станет бестселлером, нам просто нужен краткосрочный займ, – сказали мы. – Вы сможете нам помочь?» И затаили дыхание в ожидании ответа.

К нашему удивлению, инвестор ответил: «Конечно. Это будет грандиозный успех». Мы ликовали. Но затем он добавил условие: «Вам нужно сделать всего одну вещь. По договору вам придется заложить все акции вашей компании мне в качестве гарантии. Если вы согласны, то предложение в силе». Он бы не стал рисковать такой суммой денег, если бы мы не поставили на кон все. И мы согласились.

Мы подписали контракт с Орелом и выпустили его книгу меньше чем через 100 дней. Она попала в топ лучших книг по версии New York Times, заняла пятое место и с 23 апреля 1989 года оставалась там несколько недель. Мы погасили долг инвестору, и он был в восторге. Наши семьи радовались, что не пришлось отдавать бизнес и наши дома. Это был один из тех случаев, когда все сработало.

И это было не единожды. Первые несколько лет принесли невероятный успех. Мы печатали все: научную литературу, художественные произведения, детские книжки. Мы даже начали работать над Библией, невероятно сложный проект для такого маленького издательства. Было ли разумно хвататься за все подряд и пытаться объять необъятное? А кто об этом думал тогда? Так как у нас не было видения, которое бы направляло нас и формировало нашу стратегию, мы цеплялись за любую возможность, выглядевшую выгодно в тот момент. И этот план работал прекрасно – ровно до того момента, как все рухнуло.

Игрок покидает поле

К 1990 году нам удалось выпустить 43 бестселлера, расширить штат до 14 сотрудников и получать 5 миллионов долларов прибыли в год. Неплохо для начинающей, неокрепшей компании с отделом продаж из трех человек. Тогда мы начали задумываться, каким станет наш доход, если начать сотрудничать с большим книжным дистрибьютором. Чем больше представителей издательства на рынке, тем лучше, думали мы.

Мы были убеждены, что, найдя крупного партнера, выведем издательство на новый уровень. Конечно же, у нас не было четкого представления о нашем будущем, и дать определение этому «следующему уровню» мы не могли. Все, что мы знали, – это то, что три наших сотрудника отдела продаж готовы были приносить 400 000 долларов в месяц. Мы подписали контракт с нашим бывшим работодателем, издательством Word Publishing, где было 20 штатных сотрудников. Они согласились взять на себя распространение наших тиражей, и мы решили, что наш доход, по меньшей мере, удвоится. Мы уверенно уволили своих ребят и приготовились к чему-то грандиозному.

Но этого не произошло. За первый месяц наш новый дистрибьютор продал книг на 40 000 долларов. Просто ошибка, верно? Как мог такой крупный отдел продаж принести лишь десятую часть того дохода, что мы получали сами? Видимо, масштаб и разнообразие наших продуктов не помогли нам. В чем бы ни была проблема, издательское дело – это очень капиталоемкий бизнес, и подобные ошибки являются катастрофическими. Мы росли и были на гребне волны, нам нужно было инвестировать в оборудование и выплачивать роялти новым авторам. Нам пришлось использовать все скудные резервы, чтобы поддерживать работу, выплачивать зарплату, подписывать новые проекты и держаться на плаву. Мы запаниковали и назначили экстренный созвон с одним из руководителей компании-партнера.